Dieser Artikel wurde ursprünglich auf HRZone veröffentlicht.
Die digitale Transformation steht heute in den Vorstandsetagen aus vielen Gründen ganz oben auf der Tagesordnung: hochwertigere Produkte und Dienstleistungen, Steigerung der Mitarbeiterproduktivität, betriebliche Effizienz und Kosteneinsparungen.
In diesen strategischen Gesprächen wird die Notwendigkeit der Umgestaltung des Arbeitsplatzes kaum erwähnt. Doch das eine ohne das andere ist ein Rezept für den Misserfolg.
Die Risiken von Mitarbeitermangel, Produktivitätseinbußen und Fluktuation können bei einer digitalen Transformation beängstigend sein und erfordern Aufmerksamkeit für die Auswirkungen auf die Belegschaft. Dies gilt insbesondere für Unternehmen mit unzusammenhängenden IT-Anwendungen, -Systemen und -Prozessen, was zu einem äußerst komplexen Integrationsprozess führt.
Wenn die digitale Transformation erfolgreich sein soll, müssen die internen Prozesse der Kundenerfahrung folgen und nicht umgekehrt. Dies führt oft zu radikalen Veränderungen wie dem Abbau von Prozessen und funktionalen Rollen sowie dem Bedarf an neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten.
Wenn sie nicht gut gehandhabt werden, können diese Veränderungen die Moral der Mitarbeiter unwiederbringlich schädigen, vor allem wenn die Führungskräfte die Gründe für die Veränderungen nicht überzeugend im gesamten Unternehmen dargelegt haben.
Wenn in der Organisation bereits eine Kultur der Angst oder des Misstrauens herrscht, werden sich die Mitarbeiter gegen Veränderungen wehren, die sie als Beschäftigungsrisiken wahrnehmen, was es dem Unternehmen erschwert, die weitreichenden Ziele der Umgestaltung zu erreichen.
Unterschiedliche Fähigkeiten sind erforderlich
Viele Veränderungsprogramme scheitern, weil dem Führungsteam und dem Vorstand die nötige Erfahrung im Transformationsmanagement fehlt, um die Belegschaft durch den Prozess zu führen.
Es besteht ein großer Unterschied zwischen operativem und transformativem Management. Dies gilt vor allem dann, wenn es darum geht, in der Anfangsphase der Bemühungen notwendige Veränderungen in der Führungsmannschaft vorzunehmen.
Infolgedessen verfügen die Personen, die den Wandel leiten sollen, oft über ganz andere Fähigkeiten als die, die für die Bewältigung der Auswirkungen des Wandels auf die Belegschaft erforderlich sind. Die emotionale Seite des Wandels wird oft unterschätzt, da sie die Mitarbeiter stark beeinflussen kann.
In dieser Leere muss die Personalabteilung eine Führungsrolle übernehmen und die Gründe für die digitale Transformation verstehen, um den Prozess voranzutreiben, ohne die Moral, das Engagement und die Produktivität der Mitarbeiter zu beeinträchtigen.
Wenn es gut gemacht ist, werden die Mitarbeiter den Wandel begrüßen, weil sie wissen, dass das Unternehmen daraus klüger, stärker und wettbewerbsfähiger hervorgehen wird.
HR-Transformation
Wenn die Personalabteilung das Veränderungsprogramm leitet, muss sie sich möglicherweise selbst verändern. Prozesse und Systeme, die die Innovation, Flexibilität und Agilität der Belegschaft behindern, müssen aufgegeben werden. Der Aufbau der richtigen Belegschaft ist eine Kunstform und keine Frage der Schaffung starrer Prozesse zur Beurteilung von Menschen.
Wenn Personalverantwortliche es versäumen, den Mitarbeitern das "Warum" und das "Was" der Transformationsziele zu vermitteln und nicht regelmäßig den Puls der Organisation während der Veränderungen zu fühlen, kann dies zu einem negativen Ergebnis beitragen.
Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, diese Risiken abzumildern. Zum einen sollte die Personalabteilung die Führungskräfte ermutigen, eine Talentdiagnose durchzuführen, bevor sie die digitale Transformation in Angriff nehmen.
Es ist schön und gut, einen brillanten Transformationsplan zu haben, aber das Unternehmen muss sein bestehendes Ökosystem bewerten, um mögliche Qualifikationslücken zu erkennen.
Es ist auch wichtig, die richtigen Talente in den richtigen Phasen der Initiative einzustellen. Die Talente, die in der Lage sind, die Entwurfsphase umzusetzen, sind möglicherweise nicht in der Lage, das Programm regional oder global zu implementieren oder sogar die Vorteile langfristig zu erhalten. Die Einstellung der richtigen Talente an kritischen Punkten der Transformation kann den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachen.
Zweitens kann die digitale Transformation nicht einem unwilligen Publikum aufgedrängt werden. Die Personalverantwortlichen müssen sicherstellen, dass das gesamte Unternehmen die Veränderungsbemühungen unterstützt, sobald sie beginnen, wenn nicht sogar schon vorher, indem sie offene Diskussionen über die Gründe für das Veränderungsprogramm und die sich daraus ergebenden Veränderungen in der Belegschaft führen.
Wenn diese Fragen erst im Zuge der Umstrukturierung angegangen werden, können negative Einstellungen und Widerstände bei den Mitarbeitern bereits vorhanden sein.
Übernahme einer beratenden Rolle
Die Personalabteilung sollte ihre Rolle als interner Berater der Geschäftsleitung und des Vorstands in Bezug auf die Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Belegschaft sehen. In dieser Eigenschaft kann die Personalabteilung bei der Einstellung von Mitarbeitern helfen, die den digitalen Wandel bewältigen können.
Die Personalabteilung kann auch für die Gestaltung und Umsetzung einer Governance-Struktur sorgen, die eine schnellere Entscheidungsfindung ermöglicht. Sie kann wertvolle Ratschläge für die einheitliche Anwendung von Praktiken, Instrumenten und Messgrößen in Bereichen wie dem Leistungsmanagement geben. Und sie kann mit denjenigen Stakeholdern umgehen, die sich der Technologieeinführung widersetzen.
Addiert man diese Zahlen, wird deutlich, dass die Personalabteilung eine Führungsrolle übernehmen muss. Das Humankapital ist die wichtigste Kapitalform eines Unternehmens. Es ist die Aufgabe der Personalabteilung, Menschen so zu führen, dass sie ihr größtes Potenzial ausschöpfen.
Da die digitale Transformation für immer mehr Unternehmen eine Schlüsselstrategie darstellt, werden Personalfachleute, die bereits über diese Art von Erfahrung verfügen, sehr gefragt sein. Rechnen Sie damit.
