Zuvor veröffentlicht auf venturebeat.com.
Führungskräfte setzen immer wieder auf "radikale" Innovationen. Wenn sie davon ausgehen, dass sie langfristig im Geschäft bleiben wollen, müssen sie große Wetten eingehen, um ihre Führungsposition zu behaupten - oder sie riskieren, dass sie überflüssig werden. Selbst wenn sie kein Geld auf eine kühne Idee setzen, gehen sie damit eine Wette auf Unterlassung ein.
Radikale Innovationen führen in der Regel zu einer Umwälzung etablierter Märkte oder schaffen ganz neue Märkte. Sie stehen im Gegensatz zu den sicheren, bescheidenen Verbesserungen, die Unternehmen regelmäßig an bestehenden Produkten und Dienstleistungen vornehmen.
Als Amazon sich aus der Provinz des Online-Einzelhandels herauswagte und Amazon Web Services(AWS), ein Cloud-Infrastruktur-as-a-Service-Angebot, ins Leben rief, war das ein gewagter Schritt. Aber es hat sich gelohnt. AWS macht heute 13 Prozent des Gesamtumsatzes des Multimilliarden-Dollar-Unternehmens aus.
Safeway, eine jahrhundertealte Supermarktkette, die jetzt zu Albertson's gehört, hat das Gegenteil erlebt.
Safeway und Theranos: Innovation geht schief
Im Jahr 2011 setzte der CEO von Safeway, Steve Burd, auf ein Startup-Unternehmen namens Theranos aus dem Silicon Valley. Dessen faszinierende Gründerin Elizabeth Holmes behauptete, ein revolutionäres Bluttestgerät entwickelt zu haben, das den etablierten Diagnostikunternehmen den Garaus machen würde.
Burd hoffte, mit dieser bahnbrechenden Technologie einen ebenso drastischen Anstieg der rückläufigen Umsätze von Safeway auszulösen. Der Plan sah vor, in Hunderten von Safeway-Supermärkten Wellness-Kliniken einzurichten, in deren Mittelpunkt Bluttests von Theranos stehen sollten. Leider scheiterte Burds kühne Wette.
Als Theranos als Betrug entlarvt wurde, hatte Safeway bereits 350 Millionen Dollar in die Partnerschaft gesteckt - fast die Hälfte seines Nettoeinkommens im Jahr 2012 - und Kliniken in über 800 Filialen errichtet. Burd war, wie zahlreiche andere kluge Leute, von dem Einhorn aus der Bay Area getäuscht worden.
Zumindest erinnert uns das Safeway-Debakel daran, dass die Gewässer der radikalen Innovation tückisch sind. Aber die Führungskräfte müssen der Brandung trotzen, um relevant zu bleiben. Die Frage ist also, wie sie die Chancen auf radikale Innovationen erhöhen können, die Gewinn und nicht Schmerz bringen.
Um katastrophale Wetten zu vermeiden, müssen Führungskräfte eine Innovationsdisziplin kultivieren. Dies bedeutet, dass ein konsistenter Prozess, eine Kultur und ein Spielbuch eingeführt werden müssen, die darauf abzielen, neue Ideen vor der Konkurrenz zu entdecken.
Zunächst sollten die Führungskräfte 10 % ihres Budgets für radikale Innovationen aufwenden.
Befolgen Sie die 10-Prozent-Regel
Die Zahl von 10 Prozent ergibt sich aus dem 70-20-10-Investitionsansatz, der Unternehmen dazu anhält, 70 Prozent ihrer Ressourcen in "nachhaltige" Innovationen, 20 Prozent in "angrenzende" und 10 Prozent in radikale Innovationen zu investieren. Für Safeway hätte eine nachhaltige Innovation darin bestehen können, mehr Bioprodukte zu verkaufen, um besser mit Whole Foods konkurrieren zu können. In einem "angrenzenden" Szenario hätte sich der Lebensmittelhändler dafür entscheiden können, Fertiggerichte zu verpacken und an die Verbraucher zu liefern, um dem Vordringen von Instacart zuvorzukommen. Der Wechsel vom Verkauf von Lebensmitteln zu Bluttests war eine radikale Innovation.
Obwohl er die 10-Prozent-Idee nicht erfunden hat, hat Eric Schmidt sie während seiner Zeit als CEO von Google populär gemacht und mit großem Erfolg eingesetzt. Ich habe die Vorteile dieses Konzepts auch aus erster Hand als Führungskraft in mehreren Unternehmenssoftwarefirmen erlebt.
10 Prozent Ihrer Ressourcen für die Erforschung, Entwicklung und sogar Umsetzung großer, neuer Ideen zu verwenden, ist ein kluger Ansatz, insbesondere wenn dies über einen längeren Zeitraum geschieht. Dieser Prozentsatz hängt natürlich vom jeweiligen Kontext ab. So haben beispielsweise neue Startups, die nur mit großen Innovationen den Durchbruch schaffen und die herrschenden Titanen der Industrie stürzen können, wenig zu verlieren, wenn sie den Großteil ihrer Eier in den radikalen Korb legen. Aber für größere und etablierte Marktführer - mit geschichtsträchtigen Marken, geliebten Produkten, treuen Kunden und öffentlichen Finanzen - gibt es viel zu bedenken und zu schützen, und daher ist eine 10-prozentige Zuweisung für radikale Innovationen angemessen. Wichtig ist, dass Sie konsequent einen gewissen Geldbetrag in transformative Ideen investieren.
Ein wichtiger Grund dafür ist, dass Sie sich angewöhnen, sowohl nach Chancen als auch nach Bedrohungen in Ihrer Branche Ausschau zu halten. Indem Sie wachsam bleiben, beugen Sie der tödlichen Selbstgefälligkeit vor, in die so viele Unternehmensleiter in guten Zeiten verfallen. Darüber hinaus erhöhen Sie Ihre Chancen, eine bahnbrechende Idee als Erster zu finden.
Wenn Sie die 10-Prozent-Regel befolgen, können Sie Geld verlieren. Schließlich sind die Erfolgsgeschichten radikaler Innovationen per definitionem rar gesät. Aber diese kurzfristigen Verluste verblassen im Vergleich zu denen, die Sie erleiden, wenn Sie unterbrochen werden oder eine zu große Investition in ein fehlerhaftes Projekt tätigen.
Finanzielle Investitionen sind nur ein Teil der Gleichung, wenn es darum geht, sich auf die Innovationsdisziplin auszurichten. Sie müssen auch eine Kultur der Innovation entwickeln.
Aufbau einer Kultur der Innovation
Meine Vorstellung von einer Innovationskultur beruht auf der Annahme, dass einige Leute gut in der operativen Ausführung sind, andere wiederum gut in Ideen. Man sollte weder Mitarbeiter aus dem operativen Bereich mit abstrakten Ideen betrauen, noch sollte man sich im Tagesgeschäft auf Mitarbeiter mit Ideen verlassen. In diesem Sinne bedeutet der Aufbau einer Innovationskultur, dass man Leute mit Ideen einstellt und sie mit radikalen Innovationsprojekten betraut.
Ich male hier mit groben Strichen. Natürlich können großartige Ideen von überall her kommen - und von jedem. Aber bestimmte Typen von Menschen fühlen sich in experimentellen, kreativen und sehr unstrukturierten Umgebungen besonders wohl. Das sind die Leute, die Sie in Ihrem Innovationsteam haben wollen.
Oft ist es am besten, diese Innovatoren abzusondern, damit sie erforschen, testen und kreieren können, ohne durch betriebliche Anforderungen oder Kerngeschäftszwänge behindert zu werden. Je nach Größe Ihres Unternehmens könnten Sie die Einrichtung eines Innovationslabors in Erwägung ziehen, vielleicht außerhalb des Unternehmens und abseits der aktuellen organisatorischen Einflüsse.
Diese Freigeister sind bis zu einem gewissen Grad wie interne Berater, akademische Forscher oder Wissenschaftler zu betrachten. Als solche brauchen sie ein hohes Maß an Autonomie. Andernfalls wird es ihnen schwer fallen, die Art von Durchbrüchen zu erzielen, die sich auf den langfristigen Wohlstand Ihres Unternehmens auswirken. Sie brauchen auch die Erlaubnis, zu scheitern. Dies erfordert natürlich, dass Sie sich an den bitteren Geschmack von Investitionen in aussichtslose Experimente gewöhnen.
Aber denken Sie daran, dass ein fehlgeschlagenes Experiment nicht gleichbedeutend mit einer Innovationskatastrophe ist. Wenn Sie gut durchdachte Verfahren zur Prüfung radikaler Ideen in der Anfangsphase und darüber hinaus einsetzen, können Sie sich gegen ein solches Unglück absichern. Ich würde vorschlagen, dass Sie dafür das Gated-Pass-Fail-Verfahren anwenden.
Befolgen Sie ein "gated" Überprüfungsverfahren
Bei einem Gated Process werden genau definierte Gates oder Benchmarks festgelegt, die eine Innovation durchlaufen muss, um ihre Markttauglichkeit zu beurteilen. Für jedes Gatter legen Sie spezifische, detaillierte Kriterien für das Bestehen und Nichtbestehen fest. Wenn eine Idee die Kriterien eines bestimmten Gates nicht erfüllt, wird sie nicht weiterverfolgt. In der Tat könnte es sich lohnen, die Idee zu diesem Zeitpunkt zu verwerfen.
Eine Schranke muss klar sein, muss aber nicht komplex sein. Safeway hätte zum Beispiel während des Theranos-Testlaufs eine Schranke setzen können, die vorschreibt, dass alle Bluttests innerhalb einer bestimmten Fehlerspanne genaue Ergebnisse liefern müssen.
Zweifellos helfen Gated-Prozesse dabei, das Risiko zu mindern, wenn man auf große Innovationen setzt. Aber sie sind völlig unwirksam, wenn man die Ergebnisse ignoriert, die sie hervorbringen. Genau das ist wohl bei Safeway geschehen.
Bevor Safeway die Wellness-Kliniken in Betrieb nahm, führte das Unternehmen eine Art Betatest durch. In diesem Rahmen führte Theranos seine Bluttests in einer Gesundheitsklinik für Mitarbeiter am Hauptsitz von Safeway durch. Kent Bradley, der Chief Medical Officer (CMO) von Safeway Health, beaufsichtigte den Betatest. (Nebenbei bemerkt war Safeway Health eine Tochtergesellschaft, die aus einer von Burd geleiteten Initiative zur Senkung der in die Höhe schießenden Gesundheitskosten für die Mitarbeiter des Unternehmens hervorging).
Bei der Beobachtung der Studie fielen Bradley einige alarmierende Muster auf, die darauf hindeuteten, dass die Theranos-Geräte ernsthaft fehlerhaft waren. Das vielleicht beunruhigendste Beispiel war, als ein leitender Angestellter von Safeway einen Theranos-Test machte, der anzeigte, dass er höchstwahrscheinlich Krebs hatte. Als die Führungskraft eine zweite Meinung von einem konventionellen Labor einholte, waren die Ergebnisse wie bei mehreren anderen Mitarbeitern normal.
Bradley sammelte diese Warnhinweise und legte sie schließlich Burd vor. Aber es war zu spät - Theranos hatte den langjährigen CEO bereits umgarnt, und er ignorierte die Warnung.
Wenn der vorläufige Test bei Safeway ein Pass-Fail-Gate darstellt, dann ist die radikale Theranos-Innovation eindeutig gescheitert. In diesem Fall hätte das Wellness-Projekt gestoppt werden müssen.
Mit Hilfe von Gated Processes lässt sich die Durchführbarkeit einer Idee leichter beurteilen. Sie können Ihnen aber nur dann helfen, gute Entscheidungen zu treffen, wenn Sie Ihre kognitiven Voreingenommenheiten beiseite schieben und sich an den Prozess halten. Leichter gesagt als getan.
Eine Disziplin der Innovation beibehalten
Es ist unmöglich, die Zukunft vorherzusagen. Man kann alle Instrumente und Verfahren zur Bewertung radikaler Neuerungen einsetzen und trotzdem den falschen Weg einschlagen. Außerdem kann man sich seiner kognitiven Voreingenommenheit bewusst sein und trotzdem in sie verfallen.
Die 10-Prozent-Regel, das Konzept der Innovationskultur und der Gated-Pass-Fail-Prozess verringern die Wahrscheinlichkeit, dass dies geschieht. Aus diesem Grund lohnt es sich, sie zu praktizieren.
Burds fataler Fehler bestand darin, dass er davon ausging, dass Theranos' Holmes mit demselben Maß an Integrität arbeitete wie er selbst. Dennoch hätte eine strenge Innovationsdisziplin ihn aus dem Rachen des Löwen befreien können. Oder zumindest verhindern, dass die Zähne des Löwen so tief eindringen.
