Questo articolo è stato pubblicato originariamente su HRZone.
La trasformazione digitale è oggi al primo posto nelle discussioni dei consigli di amministrazione per molte ragioni: prodotti e servizi di qualità superiore, aumento della produttività dei dipendenti, efficienza operativa e risparmi sui costi.
In questi discorsi strategici si parla poco della necessità di trasformare il luogo di lavoro. Ma l'una senza l'altra è una ricetta per il fallimento.
I rischi di disimpegno dei dipendenti, di riduzione della produttività e di turnover possono essere scoraggianti in una trasformazione digitale, e richiedono attenzione all'impatto sulla forza lavoro. Questo vale soprattutto per le organizzazioni con applicazioni, sistemi e processi IT disgiunti, che comportano un processo di integrazione molto complesso.
Affinché la trasformazione digitale abbia successo, i processi interni devono seguire l'esperienza del cliente e non il contrario. Ciò comporta spesso cambiamenti radicali come lo smantellamento di processi e ruoli funzionali, nonché la richiesta di nuove competenze e capacità.
Se non vengono gestiti bene, questi cambiamenti possono danneggiare irrimediabilmente il morale dei dipendenti, soprattutto se i leader senior non hanno articolato in modo convincente le ragioni del cambiamento in tutta l'azienda.
Se nell'organizzazione esiste già una cultura della paura o della sfiducia, le persone saranno resistenti ai cambiamenti che percepiscono come rischi per l'occupazione, rendendo difficile per l'azienda raggiungere gli obiettivi di ampia portata della trasformazione.
Sono richieste diverse competenze
Molti programmi di cambiamento falliscono perché il team senior e il consiglio di amministrazione non hanno la necessaria esperienza di gestione delle trasformazioni per guidare la forza lavoro attraverso il processo.
Esiste una profonda differenza tra la gestione operativa e quella trasformazionale. Questo vale soprattutto quando si tratta di apportare le modifiche necessarie al team esecutivo nelle prime fasi dello sforzo.
Di conseguenza, le persone che finiscono per guidare la trasformazione hanno spesso competenze molto diverse da quelle necessarie per gestire l'impatto del cambiamento nella forza lavoro. L'aspetto emotivo del cambiamento è spesso sottovalutato in termini di impatto profondo sui dipendenti.
In questo vuoto, le Risorse Umane devono farsi avanti e assumere un ruolo di leadership, comprendendo le ragioni della trasformazione digitale per guidare il processo senza influire negativamente sul morale, sul coinvolgimento e sulla produttività della forza lavoro.
Se fatto bene, i dipendenti abbracceranno lo sforzo di cambiamento, sapendo che l'organizzazione ne uscirà più intelligente, più forte e più competitiva.
Trasformazione delle risorse umane
Nel guidare il programma di cambiamento, le Risorse Umane stesse potrebbero dover cambiare. I processi e i sistemi che impediscono l'innovazione, la flessibilità e l'agilità della forza lavoro devono essere abbandonati. Costruire la forza lavoro giusta è una forma d'arte, non si tratta di creare processi rigidi per valutare le persone.
Quando i professionisti delle Risorse Umane non riescono ad articolare il "perché" e il "cosa" degli obiettivi di trasformazione ai dipendenti, e non rilevano regolarmente il polso dell'organizzazione mentre avvengono i cambiamenti, possono contribuire a un risultato negativo.
Esistono numerosi modi per mitigare questi rischi. Ad esempio, le Risorse Umane dovrebbero incoraggiare i senior leader a eseguire una diagnosi delle capacità dei talenti prima di intraprendere la trasformazione digitale.
Va benissimo avere un brillante piano di trasformazione in atto, ma l'azienda deve valutare il proprio ecosistema esistente per percepire eventuali carenze di competenze.
È inoltre importante assumere i talenti giusti nelle fasi giuste dell'iniziativa. I talenti in grado di implementare la fase di progettazione potrebbero non essere in grado di implementare il programma a livello regionale o globale o di sostenerne i benefici a lungo termine. La presenza dei giusti talenti nei momenti critici della trasformazione può fare la differenza tra il successo e il fallimento.
In secondo luogo, la trasformazione digitale non può essere imposta a un pubblico riluttante. I responsabili delle risorse umane devono garantire l'adesione di tutta l'organizzazione allo sforzo di cambiamento, se non prima, conducendo discussioni franche sulle ragioni del programma di cambiamento e sulle modifiche della forza lavoro che probabilmente ne deriveranno.
Se questi problemi non vengono affrontati prima che la trasformazione sia in atto, gli atteggiamenti negativi e la resistenza dei dipendenti potrebbero essere già radicati.
Assumere un ruolo di consulenza
Le risorse umane dovrebbero considerare il proprio ruolo come quello di un consulente interno per l'alta direzione e il consiglio di amministrazione sulle implicazioni della trasformazione digitale per la forza lavoro. In questa veste, le Risorse Umane possono contribuire all'assunzione di persone in grado di gestire lo sforzo di cambiamento digitale.
Le risorse umane possono anche garantire la progettazione e l'implementazione di una struttura di governance che consenta di accelerare le capacità decisionali. Può fornire consigli preziosi sull'applicazione coerente di pratiche, strumenti e metriche in aree come la gestione dei benefit. E può gestire gli stakeholder che si oppongono all'adozione della tecnologia.
Tirando le somme, la necessità che le Risorse Umane assumano un ruolo di leadership è chiara e convincente. Il capitale umano è la forma più importante di capitale di un'azienda. Gestire le persone per raggiungere il loro massimo potenziale è il compito delle Risorse Umane.
Poiché la trasformazione digitale continua a essere una strategia chiave per un numero sempre maggiore di aziende, i professionisti delle risorse umane che hanno già maturato questo tipo di esperienza saranno molto richiesti. Contateci.
