Pubblicato in precedenza su venturebeat.com.
I dirigenti scommettono continuamente su innovazioni "radicali". Se vogliono rimanere in affari a lungo, devono fare grandi scommesse per mantenere la leadership, o rischiare l'obsolescenza. Anche quando si astengono dal puntare su un'idea audace, stanno comunque facendo una scommessa di omissione.
Le innovazioni radicali tendono a sconvolgere i mercati consolidati o a crearne di nuovi. Sono in contrasto con i miglioramenti sicuri e modesti che le aziende apportano regolarmente ai prodotti e ai servizi esistenti.
Quando Amazon si è avventurata al di fuori della provincia della vendita al dettaglio online e ha lanciato Amazon Web Services(AWS), un'offerta di infrastruttura come servizio su cloud , è stata una mossa audace. Ma ha dato ottimi frutti. Oggi AWS rappresenta il 13% del fatturato complessivo dell'azienda multimiliardaria.
Safeway, una catena di supermercati centenaria ora di proprietà di Albertson's, ha sperimentato il contrario.
Safeway e Theranos: l'innovazione è andata a male
Nel 2011, l'amministratore delegato di Safeway Steve Burd ha scommesso su una startup della Silicon Valley chiamata Theranos. L'affascinante fondatrice di quest'ultima, Elizabeth Holmes, sosteneva di aver sviluppato un dispositivo rivoluzionario per l'analisi del sangue che avrebbe sicuramente messo in crisi le aziende di diagnostica già esistenti.
Burd sperava di utilizzare questa tecnologia all'avanguardia per dare il via a un aumento altrettanto drastico delle entrate di Safeway, che erano in declino. Il piano prevedeva l'installazione di cliniche del benessere, con al centro le analisi del sangue Theranos, all'interno di centinaia di supermercati Safeway. Purtroppo, l'audace scommessa di Burd fallì.
Quando Theranos è stata smascherata, Safeway ha investito 350 milioni di dollari nella partnership - quasi la metà del suo reddito netto nel 2012 - e ha costruito cliniche in oltre 800 negozi. Burd, come molte altre persone intelligenti, era stato ingannato dall'unicorno della Bay Area.
Se non altro, la debacle di Safeway ci ricorda che le acque dell'innovazione radicale sono infide. Ma i dirigenti devono sfidare il mare agitato per rimanere rilevanti. La domanda è quindi: come possono aumentare le probabilità di perseguire innovazioni radicali che producano profitto, non dolore?
Per evitare di fare scommesse catastrofiche, i dirigenti devono coltivare una disciplina dell'innovazione. Ciò significa istituire un processo, una cultura e un libro di giochi coerenti, finalizzati a scoprire nuove idee prima dei concorrenti.
Per cominciare, come parte di questo regime, i dirigenti dovrebbero dedicare il 10% del loro budget all'innovazione radicale.
Rispettare la regola del 10 per cento
La percentuale del 10% deriva dall'approccio di investimento 70-20-10, che invita le aziende a destinare il 70% delle loro risorse alle innovazioni "sostenibili", il 20% a quelle "adiacenti" e il 10% a quelle di tipo radicale. Per Safeway, un'innovazione duratura potrebbe consistere nel vendere più prodotti biologici per competere meglio con Whole Foods. In uno scenario "adiacente", l'azienda avrebbe potuto scegliere di confezionare e consegnare ai consumatori pasti pronti per evitare l'invasione di Instacart. Il passaggio dalla vendita di generi alimentari alle analisi del sangue si qualifica come un'innovazione radicale.
Sebbene non abbia inventato l'idea del 10%, Eric Schmidt l'ha resa popolare e utilizzata con grande efficacia durante il suo mandato di CEO di Google. Ne ho anche visto i benefici in prima persona come dirigente di diverse aziende di software aziendale.
Destinare il 10% delle risorse all'esplorazione, allo sviluppo e persino alla messa in pratica di nuove e grandi idee è un approccio saggio, in particolare se effettuato su un lungo periodo di tempo. A dire il vero, questa percentuale varia a seconda del contesto. Ad esempio, le nuove startup, che possono emergere e scalzare i titani del settore solo con grandi innovazioni, hanno poco da perdere nel puntare su un'idea radicale. Ma per i leader più grandi e affermati - con marchi storici, prodotti amati, clienti fedeli e bilanci pubblici - c'è molto da considerare e da proteggere, e quindi un'allocazione del 10% all'innovazione radicale è adeguata. L'importante è investire costantemente una certa quantità di denaro in idee trasformative.
Una delle ragioni principali per cui questo è importante è che si prende l'abitudine di cercare sia le opportunità che le minacce nel proprio settore. Rimanendo vigili, eviterete il letale autocompiacimento in cui cadono molti dirigenti d'azienda quando i tempi sono buoni. Inoltre, aumentate le possibilità di trovare per primi un'idea dirompente.
Seguendo la regola del 10% potreste perdere denaro. Dopotutto, per definizione, le storie di successo dell'innovazione radicale sono poche e molto rare. Ma queste perdite a breve termine impallidiscono di fronte a quelle che subirete se verrete interrotti o se farete un investimento eccessivo in un'impresa difettosa.
Per allinearsi alla disciplina dell'innovazione, l'investimento finanziario è solo una parte dell'equazione. È necessario anche sviluppare una cultura dell'innovazione.
Costruire una cultura dell'innovazione
La mia visione di una cultura dell'innovazione si basa sul presupposto che alcune persone sono brave nell'esecuzione operativa, altre nelle idee. Non si dovrebbe assegnare alle persone che si occupano di operazioni un lavoro astratto sulle idee, né si dovrebbe fare affidamento sulle persone che si occupano di idee per le operazioni quotidiane. Con questo presupposto, costruire una cultura dell'innovazione significa assumere persone con idee e assegnarle a progetti di innovazione radicale.
Sto dipingendo a grandi linee. Ovviamente, le grandi idee possono venire da qualsiasi luogo e da chiunque. Ma alcuni tipi di persone prosperano in ambienti sperimentali, creativi e altamente destrutturati. È questo il tipo di persone che volete nella vostra squadra di innovazione.
Spesso la cosa migliore è sequestrare questi innovatori in modo che possano sondare, testare e creare senza essere ostacolati dalle esigenze operative o dai vincoli del core business. A seconda delle dimensioni della vostra organizzazione, potreste prendere in considerazione la creazione di un laboratorio di innovazione, magari fuori dal campus e lontano dalle attuali influenze organizzative.
In un certo senso, questi spiriti liberi dovrebbero essere considerati come consulenti interni, ricercatori accademici o scienziati. In quanto tali, hanno bisogno di un alto grado di autonomia. In caso contrario, faticheranno a realizzare le scoperte che hanno un impatto sulla prosperità a lungo termine dell'azienda. Hanno anche bisogno del permesso di fallire. Questo, ovviamente, richiede che voi adattiate il vostro palato al gusto amaro di investire in esperimenti senza successo.
Ma ricordate che un esperimento fallito non equivale a un disastro dell'innovazione. Se impiegate procedure ben congegnate per vagliare le idee radicali nelle loro fasi iniziali e oltre, vi metterete al riparo da questa calamità. A questo proposito, suggerirei di implementare il processo "gated pass-fail".
Seguire un processo di selezione "gated
Un processo guidato prevede la definizione di cancelli ben definiti, o parametri di riferimento, attraverso i quali un'innovazione deve passare per valutare la sua fattibilità sul mercato. Per ciascun gate, si stabiliscono criteri specifici e dettagliati per il passaggio e il fallimento. Se un'idea non soddisfa i criteri di un determinato gate, non va avanti. Anzi, a quel punto l'idea potrebbe essere da scartare.
Un cancello deve essere chiaro, ma non necessariamente complesso. Safeway, ad esempio, avrebbe potuto stabilire un cancello durante la sperimentazione di Theranos, stabilendo che tutti gli esami del sangue dovevano fornire risultati accurati entro un margine di errore prestabilito.
Senza dubbio, i processi di controllo aiutano a mitigare il rischio quando si fanno grandi scommesse sull'innovazione. Ma sono del tutto inefficaci se si ignorano i risultati che generano. Questo è probabilmente ciò che è successo a Safeway.
Prima di avviare le cliniche del benessere, Safeway ha effettuato qualcosa di simile a un beta test. Nell'ambito di questo test, Theranos ha eseguito le sue analisi del sangue in una clinica per i dipendenti presso la sede centrale di Safeway. Kent Bradley, Chief Medical Officer (CMO) di Safeway Health, ha supervisionato il beta test. (Per inciso, Safeway Health era una filiale nata da un'iniziativa guidata da Burd per ridurre i costi sanitari dei dipendenti dell'azienda, che stavano salendo alle stelle).
Durante l'osservazione della sperimentazione, Bradley ha notato alcuni schemi allarmanti che suggerivano che i dispositivi Theranos erano seriamente difettosi. L'esempio forse più inquietante è stato quello di un dirigente di Safeway che ha effettuato un test Theranos che indicava la probabilità di avere un cancro. Come nel caso di molti altri dipendenti, quando il dirigente ha chiesto un secondo parere a un laboratorio convenzionale, i suoi risultati sono risultati normali.
Bradley raccolse questi segnali di allarme e li presentò a Burd. Ma era troppo tardi: Theranos aveva già irretito il CEO di lunga data, che ignorò l'avvertimento.
Se il test preliminare di Safeway ha rappresentato un "pass-fail gate", allora l'innovazione radicale di Theranos è chiaramente fallita. In tal caso, il progetto benessere avrebbe dovuto essere interrotto.
I processi di selezione facilitano la misurazione della fattibilità di un'idea. Ma possono aiutarvi a prendere buone decisioni solo se mettete da parte i vostri pregiudizi cognitivi e rispettate il processo. Più facile a dirsi che a farsi.
Aderire a una disciplina dell'innovazione
È impossibile prevedere il futuro. Si possono usare tutti gli strumenti e le procedure per valutare le innovazioni radicali e finire comunque per fare la mossa sbagliata. Inoltre, si può essere consapevoli dei pregiudizi cognitivi che si tendono ad avere, ma si può scivolare ugualmente in essi.
La regola del 10%, il concetto di cultura dell'innovazione e il processo "pass-fail" riducono le possibilità che ciò accada. Per questo motivo, vale la pena praticarli.
Alla fine, l'errore fatale di Burd è stato quello di supporre che Holmes di Theranos operasse con il suo stesso livello di integrità. Tuttavia, una rigorosa disciplina dell'innovazione avrebbe potuto strapparlo dalle fauci del leone. O almeno evitare che i suoi denti affondassero così profondamente.
