Navigazione nel miglioramento dei processi e nell'automazione

Dayle Hall:  

Salve, state ascoltando il nostro podcast, Automatizzare l'impresa. Sono il vostro conduttore Dayle Hall. Questo podcast è stato ideato per fornire alle organizzazioni le intuizioni e le best practice su come integrare, automatizzare e trasformare la propria azienda. Carrie è una consulente aziendale esperta in trasformazione digitale, ottimizzazione dei processi, gestione del cambiamento e tutte quelle cose positive che la maggior parte delle aziende sta affrontando oggi. Ha 20 anni di esperienza e ha aiutato un gran numero di aziende di tutte le dimensioni ad affrontare le transizioni più importanti, aiutandole a migliorare tutte le loro operazioni lungo il percorso. Diamo il benvenuto al nostro podcast a Carrie Nedrow.

Carrie Nedrow:

Ehi, grazie, Dayle. È bello essere qui.

Dayle Hall:  

Ottimo. Grazie per esserti unito a noi. Prima di entrare nel vivo, di solito cerchiamo di dare agli ascoltatori un po' di background, di parlarci della vostra esperienza e poi ci addentreremo in alcuni progetti.

Carrie Nedrow:  

Ciao, sono davvero entusiasta degli argomenti che tratteremo oggi. La mia passione e il mio background sono legati all'essere un nerd dei processi e un geek dell'efficienza. Ho trascorso facilmente 20, 25 anni ad aiutare le aziende a trovare efficienza nelle loro organizzazioni e a lavorare attraverso alcune transizioni davvero difficili nei loro strumenti, nelle loro piattaforme e nelle loro strutture organizzative per sostenere le loro strategie aziendali. Negli ultimi 30 anni ho avuto esperienze straordinarie di lavoro con alcune aziende Fortune 50 e Fortune 100. Attualmente sono un consulente indipendente e mi piace far parte di un mondo più ampio. Ok.

Dayle Hall:  

È un'ottima cosa. Di nuovo, questo lo rende autentico, Carrie, non preoccuparti. Ok, allora guardiamo, scaviamo un po' dentro. Mi è piaciuto quello che hai detto, hai detto "nerd del processo"? È così che ti definisci?

Carrie Nedrow:  

Credo di aver detto "nerd del processo".

Dayle Hall:  

Non ho mai sentito questa terminologia. Mi piace. Non c'è niente di sbagliato nell'essere un processo - iniziamo con qualcosa che è l'abilitazione dei processi, per assicurarsi di poter apportare i giusti cambiamenti, è necessario iniziare con un piccolo esame di ciò che le organizzazioni hanno attualmente in termini di processi. Ma ovviamente l'argomento principale in questo momento sono i dati in loro possesso. Quando parlate con le persone per la prima volta, queste organizzazioni, i clienti che potete avere, da dove iniziano di solito? Di solito vengono da voi e dicono: "Sappiamo che dobbiamo fare qualcosa, ma non sappiamo bene cosa"? Hanno indicazioni molto specifiche sui processi su cui concentrarsi e voi potete aiutarli a ripulirli e ad accelerare la loro attività? Da cosa iniziate di solito un progetto?

Carrie Nedrow:  

In genere, una persona di livello C si rivolge a me esprimendo un certo livello di ansia per un risultato che non si sta verificando per loro. Potrebbe trattarsi di un team che sta ottenendo risultati molto scarsi, oppure di un investimento eccessivo in una piattaforma che non sta dando risultati, o ancora di un fornitore che non sta soddisfacendo le loro aspettative. Nel mio processo di assistenza alla definizione del problema, raramente si tratta della loro valutazione iniziale. Più spesso non viene effettuata un'analisi approfondita delle cause profonde con le persone che svolgono effettivamente il lavoro.

E di solito ciò avviene in combinazione con la presenza di obiettivi strategici piuttosto chiari, ma senza disporre di dashboard e analisi quantitative sintetiche e misurabili che li aiutino a prendere decisioni. I dipendenti lavorano con la premessa che qualcosa non funziona, o che il loro team è pessimo, o che un fornitore deve andare in autostrada. A volte tutte queste cose sono vere, ma non risolvono il problema. In genere, sono intrappolati nella mancanza di dati chiari e attuabili che possano effettivamente dire e indicare: ecco cosa stiamo risolvendo, ed ecco come sappiamo che ci stiamo avvicinando o siamo troppo lontani da esso.

Dayle Hall:  

Credi che questo inizi con la comprensione di ciò che stavano cercando di fare in primo luogo? O pensi che molte di queste organizzazioni e clienti non definiscano realmente cosa sia il successo in anticipo?

Carrie Nedrow: 

Credo che le aziende stiano migliorando il concetto di successo. Se fosse successo 10 anni fa, avremmo detto: "Questo è solo un problema". Ma i libri hanno investito molto su: "Parliamo di come si presenta il successo, cerchiamo di mettere un punto più preciso su questo aspetto e diffondiamolo alle nostre organizzazioni in modo che possano comprenderlo". È la dimostrazione dei risultati. Le persone capiscono che dobbiamo essere attenti alle spese, ai tagli di bilancio e così via. Cerchiamo di essere molto chiari al riguardo. Ma perché lo stiamo facendo e qual è il beneficio che ne ricaveremo, oltre alla soddisfazione dei nostri azionisti.

Credo che la gente stia iniziando a vedere una migliore comunicazione da parte della leadership su quali siano le strategie e gli obiettivi, molto meglio di un decennio fa. Ma dove le cose si complicano è il piegarsi all'indietro per cercare di produrre un numero che rappresenti quegli obiettivi e non fare in modo che questo sia effettivamente il punto di riferimento per capire se stiamo andando nella direzione giusta o meno. Questo è il punto in cui vedo molte aziende in difficoltà quando si tratta di gestione dei dati, reportistica, analisi e utilizzo di tutti questi strumenti per prendere decisioni: pensano di sapere da dove proviene la fonte della verità, ma forse non si rendono conto di quanto sia difficile per i loro team mettere insieme i dati da 20 o 30 sistemi solo per calcolare un singolo dato che possa essere la loro misura del successo.

Dayle Hall:

Non voglio minimizzare le sfide che le organizzazioni devono affrontare, ma in genere i dati sono sbagliati, non avete le persone o gli strumenti o i processi giusti? Oppure è semplicemente troppo difficile mettere insieme i dati giusti nel modo giusto? Qual è l'unica cosa che direbbe, di solito è questo, l'accesso ai dati e il sapere cosa farne, di solito i dati sono solo spazzatura? So che molte organizzazioni hanno questo problema. Ma c'è qualcosa che è comune a tutte le organizzazioni e che di solito è una delle grandi sfide?

Carrie Nedrow: 

Sì. La risposta è sì a tutte le domande precedenti. Ci sono sempre problemi di garbage in garbage out. Uno degli altri che vedo è che i dati in un sistema hanno la stessa etichetta dei dati in un altro sistema, ma non significano affatto la stessa cosa. Sono definizioni molto diverse. E quando nella stanza c'è una persona molto intelligente, che tra l'altro è davvero in gamba, si dice: "Mettiamo insieme questa roba". E poi passano da un team all'altro, o da un team di sistema all'altro, e dicono: "Fammi prendere tutti questi dati, li gestirò io", ma in realtà non è quello che fanno. Forse non si è in grado di formulare l'obiettivo di come verranno utilizzati i dati, che quindi vengono usati in modo improprio. Spesso questo punto di connessione non è ben gestito.

Molte aziende, perché molte di esse hanno una dipendenza da software, continuano a comprare software. Non ne hanno l'intenzione, ma succede. Ogni settimana c'è un nuovo software in azienda. Non hanno uno standard che dica: quando decidiamo di tenere questo software, lo inviamo a qualcuno perché lo inserisca nel dizionario dei dati dell'azienda. Molte aziende non investono nemmeno più in un dizionario dei dati. Magari lo fanno per la conformità e la gestione del rischio, o per alcune cose del genere, ma non lo fanno per le operazioni quotidiane. Lo faranno per i dati dei clienti. Lo faranno forse per i dati dei dipendenti. Ma non lo faranno per i dati transazionali che avvengono all'interno dell'azienda.

Dayle Hall: 

Interessante. Mi parli un po' di questo perché conosco il termine, ma non l'ho mai approfondito. Mi dica, qual è una buona metodologia per un dizionario di dati?

Carrie Nedrow:

Avete un grande dizionario di dati quando chiunque in azienda voglia fare una richiesta o chiedere un report, perché ammettiamolo, ottenere dati è davvero difficile, può semplicemente andare a cercare su qualche strumento online che gli dica: se vedi questo campo e proviene da questo sistema, questo è ciò di cui ha bisogno. Ci sono un'infinità di strumenti là fuori e si possono scrivere i propri processi per andare a caccia e cercare e combinare le fonti di dati, ma si torna al concetto di "garbage in garbage out". Se il sistema di origine non ha un set di dati ben definito con tutte le definizioni e i parametri organizzati, si invierà solo un mucchio di campi e forse qualche definizione criptica o descrittori.

Le aziende stanno diventando un po' più esperte e si rendono conto che non si tratta di strumenti a sé stanti. Alcuni dei nostri grandi strumenti aziendali ci piacciono, giusto? Sono fantastici. Ma ci sono così tante soluzioni di nicchia che le aziende desiderano. Ma quasi tutte le aziende stanno aggiungendo qualcosa al loro sistema nervoso centrale. Non importa se si tratta di uno strumento finanziario.

Non voglio fare nomi, ma c'è uno strumento finanziario che è fantastico. Gestiamo i conti correnti e i crediti, le spese e così via. Facciamo il nostro piano annuale. Ma non è in grado di fare il reporting come piace a noi. I nostri azionisti vogliono vedere questo tipo di cose e quindi comprano questo strumento da collegare. E tutti pensano: "Oh, è fantastico". È progettato per consumare dati.

Ma immaginate di farlo nelle risorse umane, nel marketing, nelle vendite e nel processo di sviluppo del software. Tutti hanno un bullone, almeno cinque o sei. E spesso non sono nemmeno imbullonati. Sono come una piccola isola sul lato. Fanno una cosa e quel team è così soddisfatto di quella cosa finché non deve far coincidere la reportistica con il resto dell'azienda.

Dayle Hall: 

Parliamo un po' del termine automazione, che è il fulcro di questa serie di podcast. Esistono diversi tipi di automazione e diversi livelli. Quando parlate con i vostri clienti, vengono da voi con la richiesta di maggiore automazione e sanno cosa vogliono fare? Li aiutate a capire che a volte bisogna capire cosa viene automatizzato e quali sono i vostri obiettivi? Perché, come vediamo spesso, se non si parte da un buon risultato - ne abbiamo parlato - con qualcosa che si vuole risolvere, il semplice fatto di entrare e cercare i punti che si possono automatizzare non porta necessariamente a ciò che si aspettano. Si tratta di stabilire le aspettative in anticipo, di comunicare quali dovrebbero essere i risultati.

Ma poi penso a quello che hai detto a proposito del dizionario dei dati. La necessità di un dizionario dei dati è quella di cercare di spiegare dove le cose possono essere un po' fraintese e dove si possono ottenere i dati. L'automazione aiuta? O a volte rende le cose più difficili se i sistemi non si parlano già tra loro? A volte causa più problemi?

Carrie Nedrow:

Ho sentito un paio di domande. Lasciatemi rispondere a una di esse e poi passerò a quella successiva. La prima che ho sentito è come sono venuti da me, cosa mi chiedono. Di solito sento dire che qualcosa è rotto e costa troppo. Ma la causa principale è che è rotto, costa troppo. Poi ci sarà anche il sogno di sapere perché lo stiamo facendo in questo modo. Voglio ottenere la massima efficienza e riutilizzare le persone per altri lavori. Questo è il classico.

E la seconda parte della domanda era se capiscono che è utile valutare il processo e vedere come funzionano le cose prima di buttarsi a capofitto nella soluzione. Secondo la mia esperienza, la maggior parte di loro si è già buttata a capofitto e ha cercato di risolvere il problema, senza ottenere buoni risultati. Quando le cose non vanno bene, in un'azienda per cui lavoravo, il mio soprannome era "la spazzina", perché entravo e ripulivo i pasticci fatti da altre persone, un lavoro fantastico e divertente. E lo faccio sempre.

Quando si vuole automatizzare qualcosa, si vuole davvero automatizzare qualcosa che si desidera, bisogna innanzitutto dire qual è il nostro obiettivo e qual è il nostro scopo. E molte aziende hanno investito in questo. Dicono: "Abbiamo un certo numero di efficienze che stiamo cercando, abbiamo tutte queste attività manuali". Magari hanno una pletora di persone che si occupano di Design for Delight, di Six Sigma e di tutto il resto. E noi siamo felici per loro. Evviva. Di solito, quando si perdono in questa situazione, hanno un'idea enorme di cosa fare.

Dayle Hall:

È una cosa buona o cattiva?

Carrie Nedrow:

Oh, sì. E poi hanno un ottimo program manager. Hanno buoni project manager. Hanno buoni responsabili tecnici. Hanno un buon analista aziendale che sta scomparendo, e mi dispiace che questo ruolo non esista quasi più in un'azienda. Forse si chiamano product manager o qualcosa del genere, ma non è la stessa cosa. Ci sono tutti questi team. Si tratta di grandi aziende o di medie imprese che hanno un sogno, ma non hanno ancora identificato la sequenza di eventi che le porterà al risultato. L'ho fatto con aziende con un quarto di milione di dipendenti. L'ho fatto con aziende che avevano 20 dipendenti.

Di solito intervengo per aiutarli a capire come tornare ai loro sogni e non farli diventare una gigantesca catastrofe: qual è l'unica cosa che farà la differenza domani. E poi iniziare a lavorare a ritroso su questo punto. Di solito dedico una settimana a capire la grande visione, l'unica cosa che farà la differenza domani, e poi a costruire un percorso critico che li faccia uscire dalla loro buca e li riporti alla luce del sole, per poi muoversi verso il loro grande sogno. Il mio obiettivo è quello di ottenere una vittoria molto rapida, in modo che le persone siano entusiaste di sapere che non si tratta di un fallimento colossale, che non abbiamo perso l'investimento massiccio che avevano fatto.

E ancora, a nessuno piace spendere soldi per l'efficienza interna. Preferiscono spenderli per il prodotto. Preferiscono spenderli per i loro clienti. Preferiscono spenderli in attività che generano entrate, come il marketing, giusto? È come un gioco, andiamo a fare marketing. Ma quando si ottengono quei preziosi fondi e quelle preziose risorse per lavorare sull'efficienza interna e sull'automazione, è così facile che le cose vadano storte perché queste società di software vi faranno la solita tiritera. Collegheremo tutti i vostri dati. Faremo tutte queste cose. Potete far parlare un sistema con un altro. Tutto questo accadrà. Ed è vero, possono farlo. Ma spesso non si utilizzano le risorse in modo corretto. Spesso l'implementazione va a rotoli perché c'è un fornitore di terze parti che l'ha già fatto ma non conosce la vostra organizzazione. Non ci sono le persone giuste che collaborano con loro per prepararli al successo.

Spesso mi trovo a negoziare tra le risorse interne e le risorse esterne, o il team interno che unisce i punti, riallineandoli su ciò che è possibile. E poi si tratta di un problema tecnico o di un problema mentale? È la fine della storia.

Dayle Hall: 

È un'ottima osservazione. Senza parlare di strumenti specifici, ma quante delle organizzazioni con cui parlate hanno provato a fare questo, forse lo hanno fatto nel modo giusto in anticipo in termini di delineazione dei criteri di successo, o forse no, ma quante persone con cui parlate hanno provato a fare questo con uno strumento e non ha prodotto quello che pensavano, o semplicemente non ne vedono il valore? Quante persone hanno intrapreso questo percorso e poi se ne sono andate, non deluse, ma semplicemente non sono riuscite a fare quello che volevano o non hanno ottenuto quello che si aspettavano?

Carrie Nedrow:

Mi farò molti nemici qui.

Dayle Hall:

La verità è che non c'è mai il nemico.

Carrie Nedrow:

Direi l'80%, forse di più. Per le aziende più piccole, direi che si tratta di ingenuità, di credere a ciò che è stato venduto dal fornitore. Non è che il fornitore stia cercando di ingannarli. Il fornitore sta semplicemente facendo loro una proposta, e loro non sono abituati a sentire una proposta e non capiscono cosa significhi quando dicono: "Ecco i miracoli che accadranno nella vostra azienda". E non sanno come chiedere: cosa serve per ottenere questo risultato? Chi lo farà? Come funziona? Di quali risorse ha bisogno il mio team? Qual è l'impegno di tempo? Non sanno come porre queste domande in modo efficace. Ci provano, ma non riescono a capire la realtà.

Dayle Hall: 

Sì. Dal nostro punto di vista, abbiamo molti clienti che si rivolgono a noi e che hanno cercato di inserire un processo RPA in un processo o in uno strumento. E si sono resi conto di non riuscire ad andare fino in fondo perché, pur volendo automatizzare alcune cose, manca un pezzo fondamentale che riguarda l'integrazione dei dati giusti prima di poter ottenere la parte di automazione. E ciò che accade è che alcune di queste aziende sono cresciute molto rapidamente, hanno acquisito un sacco di clienti. Anche in questo caso, molte delle persone che parlano con noi si rendono conto che non stanno sfruttando appieno il loro potenziale. E pagano un sacco di soldi. Penso che probabilmente lo vedrete direttamente, e cioè che questi tipi di clienti verranno da voi per chiedervi: cosa stiamo sbagliando o come possiamo risolvere il problema?

Qual è la guida che di solito date loro se alcune di queste cose non funzionano? Si torna indietro e si riparte dall'inizio di ciò che si stava cercando di ottenere? Esaminate davvero il processo? E poi fate notare che non state raccogliendo i dati giusti? Come lo gestite di solito? Perché immagino che in quella stanza ci siano probabilmente persone sensibili che hanno preso alcune di queste decisioni.

Carrie Nedrow:

Sì. Ho questa frase, la gente parla di gestione del cambiamento e dice: "Oh, persone, processi, tecnologia". E io aggiungo l'ultima P, che è la politica. Dal mio punto di vista, quando affronto una situazione che deve cambiare, cerco di capire le voci presenti nella stanza e il loro attaccamento al risultato. Di solito la posta in gioco è alta. Non hanno investito solo un mucchio di soldi, ma anche il loro rendimento personale, il loro ego e la loro reputazione. Ecco perché non posso mai parlare dei miei clienti perché, in genere, mi chiamano perché si trovano in una situazione di merda senza una pagaia. E stanno cercando di risolvere l'ultima P, la politica, più di ogni altra cosa. E questo è fantastico.

Ma quando mi immergo, mi immergo praticamente come una piovra. Mi spalanco, il più possibile, e intervisto il team del programma, il team del progetto. Interrogo tutte le parti interessate. Esamino personalmente la documentazione di processo esistente e cerco di farla corrispondere alle persone con cui sto parlando. Esamino lo schema dei dati, l'architettura. Guardo lo schema di implementazione della tecnologia. Cerco di capire il cerchio completo e quali saranno i criteri di adattamento e adozione per il successo finale.

E poi di solito torno entro una settimana, massimo due, con le mie prime impressioni. E cerco di parlare con quante più persone possibile. Dipende dalle dimensioni dell'azienda e dalla portata dell'impegno, ma non è raro che io parli con 75-150 persone in una settimana, due settimane, perché è necessario sapere cosa stanno facendo. Quindi mi immergo in questa gigantesca immersione. Di solito lo faccio da solo, in modo da avere un'opinione il più possibile imparziale e completare la valutazione.

Quando sto rimodellando la conversazione sul "qui siamo e dove possiamo andare da qui", ecco un paio di raccomandazioni, ecco cosa farei dopo. Inserisco chiunque sia il mio sponsor. E a volte, spesso, si tratta di qualcuno che vuole solo sbarazzarsi di qualcuno. È come se mi usassero come una specie di bomba o di raggio laser per entrare e farli fuori. E se è giustificato, se quella persona ha davvero distrutto eticamente, concretamente e tecnicamente il valore del suo investimento, ovviamente verrà fuori perché, come hai detto tu, la verità è buona. Ma in genere ci vogliono tante persone per rovinare qualcosa. Non si tratta di uno spettacolo individuale.

Quindi passiamo a parlare di soluzioni e di punti deboli di ciò che è successo e di ciò in cui dobbiamo investire per tornare alle vostre soluzioni e per far decollare la situazione. In rare occasioni, raccomando di scartare l'intero progetto. Ma è molto raro. Quasi tutto può essere recuperato. Si tratta solo di trovare le persone disposte a lasciare andare il proprio ego e di trovare le note giuste per un'azienda per riorganizzarla in modo che ritrovi il suo entusiasmo e che le persone non si limitino ad alzare gli occhi al cielo per l'ennesima volta.

Dayle Hall:

Sì. E credo che una delle cose più difficili da fare sia esaminare un processo o uno strumento che avete implementato. E credo che una delle cose più difficili da fare sia esaminare un processo o uno strumento che avete implementato. Si può passare dalla configurazione corretta, all'estrazione dei dati giusti, ma la gestione del cambiamento per le persone, credo, è sempre la più difficile. Non solo il cambiamento del processo che si è cercato di attuare, ma soprattutto se le cose non funzionano, si deve passare attraverso un secondo livello di gestione del cambiamento, che è potenzialmente quello di far capire alle persone che potrebbe essere necessario tornare indietro prima di poter andare avanti, che potrebbe essere necessario un cambiamento del personale o degli atteggiamenti o qualsiasi altra cosa del genere.

Che cosa hai visto? Perché considero questi podcast come una sorta di "spero che qualcuno là fuori stia affrontando una sfida" e che "non ci ho pensato". È questo lo scopo di queste cose, no? Se qualcuno è là fuori, magari si trova nella stessa posizione, magari sta affrontando un problema che non funziona o altro, e magari è qualcosa che riguarda le persone dell'organizzazione, come si fa ad aiutare le organizzazioni ad affrontarlo nel modo giusto per avere una migliore gestione del cambiamento con le persone, non solo con il processo? Che cosa ha visto funzionare?

Carrie Nedrow:

È un'ottima domanda, perché io adatto le cose alla temperatura e al trauma dell'organizzazione. In genere si può procedere in un paio di modi. Un modo è quello di valutare quanta fiducia c'è che l'organizzazione faccia davvero quello che dice di fare. Se qualcosa è stato proposto più volte ed è fallito più volte, di solito c'è poca fiducia nel fatto che una cosa del genere si verifichi. Ciò significa che non bastano i discorsi dei vertici per dire che si farà, perché vogliamo coinvolgere i nostri collaboratori, sì, questa volta si farà, lo faremo. Se non vi credono, dovete agire in un altro modo. Quindi questa è una cosa, torniamo alla fiducia e alle convinzioni.

La seconda cosa è il ritorno alla classica gestione del cambiamento. Cosa ci guadagno? Che cosa ci guadagno a fare questa cosa un'altra volta? E rendetelo personale. E poi parlare di ciò che sta accadendo nel settore, di ciò che sta accadendo con i vostri concorrenti, di ciò che accadrà se non lo farete. Perché il nostro mondo ruota intorno a bastoni e carote, e lo sappiamo da quando gli esseri umani hanno capito che avevano bisogno di mangiare, cosa serve per far arrivare il cibo nella pancia. Bisogna tornare all'istinto del cavernicolo. E va bene così. Non voglio dire che le persone siano lontane parenti di un milione di anni fa, ma portiamo ancora dentro di noi un profondo bisogno di sicurezza e di fiducia. E se riuscite ad affrontare questi aspetti in modo relazionabile e onesto, otterrete un risultato migliore.

L'altra cosa che raccomando davvero, e spesso non accetto un lavoro se non lo si firma, è che devono avere qualcuno che abbia il fiato sul collo e che sia l'esempio vivente di questa cosa che va avanti. Supponiamo che abbiate un programma di sicurezza, che abbiate investito un sacco di tempo e di denaro e che poi si esaurisca per un motivo o per l'altro, avete bisogno di un volto che sia responsabile ogni singolo giorno della performance di quel risultato. Verranno licenziati se le cose vanno male? Forse. Ma questo deve essere il pericolo chiaro e presente per quell'individuo. Quando non c'è questo livello di investimento - e non deve essere per forza il vostro amministratore delegato o altro. Non è di questo che sto parlando. Deve essere qualcuno che le persone identificano con il successo di questa cosa, di cui si fidano e che vogliono aiutare.

Dayle Hall:

È un modo interessante di vedere la cosa. Tutti i team di leadership che sperano che questi progetti partano bene, capiscono che ci sarà un cambiamento? Si impegnano nel modo giusto? Dedicano il loro tempo per assicurarsi di comunicare con alcuni di questi aspetti? O si tratta, ancora una volta, di qualcosa che in genere si va a consigliare loro, come queste sono le cose che devono sentire da voi, dovete comunicare perché questo sta accadendo, dovete assicurarvi di richiamare il successo? Lo capiscono? O anche questo è un aspetto per il quale hanno bisogno di aiuto?

Carrie Nedrow:

Si tratta di una questione di maturità della persona che si occupa della comunicazione con la dirigenza. Se avete un'ottima persona che si occupa della comunicazione interna dei dipendenti e che trasmette i suoni all'amministratore delegato e al team di senior leadership, e questo è tutto, fico, probabilmente avete una buona leva, e probabilmente i pezzi di questa sono già a posto. Alcune organizzazioni più mature hanno un team di gestione del cambiamento, e sono fantastiche. Ma sono ancora troppo poco numerosi, e non ce ne sono abbastanza, e a volte le cose cadono nel dimenticatoio.

Se siete un responsabile di programma, diciamo che i responsabili di programma vengono spesso incaricati della gestione del cambiamento e spesso non sono del tutto attrezzati per farlo. Stanno ricevendo una maggiore formazione. Ma quando si cerca, ad esempio, di automatizzare un processo che attraversa un paio di organizzazioni, ad esempio si cerca di automatizzare i crediti da un processo diretto con i clienti, è necessario che il customer delight, l'organizzazione del servizio clienti, interagisca con loro, che i sistemi interagiscano con una banca terza. Questa banca terza deve interagire con i vostri sistemi finanziari. I vostri sistemi finanziari devono interagire con il vostro bilancio e con il modo in cui lo rendicontate, giusto? Questo è un processo, il più semplice possibile. Facciamo finta che ci sia un solo sistema per ciascuna di queste organizzazioni.

E ho seguito questo percorso. Perché il vostro responsabile di programma sta dicendo: "Voglio davvero automatizzare tutto questo, in modo che quando un cliente chiede informazioni su una fattura e poi accetta di pagarla, la cosa venga automatizzata e scorra fino alla fine, per arrivare al bilancio finale". Forse non si rendono conto che c'è qualcuno nella finanza che è davvero legato a un processo di rendicontazione molto complicato, ma il responsabile del programma potrebbe pensare che sia tutto nella parte anteriore, tra il servizio clienti e la contabilità, l'elaborazione dei pagamenti in banca, senza rendersi conto che in realtà tutto funziona nella parte posteriore. Ed è qui che si consuma il vero dramma per la persona.

Quando si aspettano che automatizzeremo l'universo e che sarà fantastico, questo piccolo processo, giusto, e sembra così favoloso, quello che il responsabile del programma potrebbe non capire e apprezzare fino in fondo finché non si addentra nella questione, ora è immerso fino al collo in una minestra complicata da cui non sa come uscire, ha fatto arrabbiare l'intero team finanziario. E ora devono riconquistare la fiducia del team finanziario. È un errore comune. In parte è dovuto al fatto che i nostri responsabili di programma là fuori nel mondo, e Dio li benedica, camminano sull'acqua, ma sono solo esseri umani e spesso non hanno il tempo e le risorse per fare un esame completo end-to-end e una revisione completa degli stakeholder prima del lancio. Questa impostazione è qualcosa che spesso manca. Ma come program manager, vorrei dire alle persone: dovete fare l'analisi degli stakeholder sempre. Sempre. Non smettete mai di lavorare con le parti interessate. È un processo che richiede molto tempo. È la differenza tra vincere e soffrire.

Dayle Hall:

Sì, e questo è interessante. Quando abbiamo parlato di gestione del cambiamento, di comunicazione, quali sono le cose che hai visto fare alle aziende, chiamiamole così, per unire i punti? Potrebbe trattarsi di mettere insieme dei consigli. Potrebbe essere solo la comunicazione. Potrebbe trattarsi di riunioni. Potrebbe trattarsi di altre aree. Che cosa avete visto che ha avuto successo per queste aziende nel collegare tutti i pezzi critici di un miglioramento dei processi, sia che si tratti dell'implementazione di un nuovo strumento? Perché, in genere, questi processi riguardano più parti dell'organizzazione. Quali sono le migliori pratiche, come ad esempio quelle che ho visto in un'azienda che ha avuto un grande successo?

Carrie Nedrow:

Credo che i maggiori successi siano quelli che investono davvero nell'identificazione dei livelli dei loro stakeholder nel programma. Ecco il nostro team dirigenziale, quanto sono coinvolti nel gioco? Non molto, ma volevano lavorare. Questo è il nostro forse direttore, un gruppo di livello medio-senior. Sono i loro dipartimenti a dover fare il lavoro. Significa che non stanno facendo altro. Sono investiti. Poi ci sono le persone che fanno il lavoro, giusto? Quindi è necessario disporre di meccanismi operativi che supportino questi tre livelli e forniscano una trasparenza coerente sia a monte che a valle della struttura organizzativa.

La tecnologia è tecnologia. Si può risolvere qualsiasi cosa, quasi tutto, nella terra del coding, purché non si sia scelto lo strumento sbagliato per il lavoro, giusto? Se avete implementato uno strumento di apprendimento automatico, ma quello che vi serve davvero è un parser, indovinate un po': avete scelto lo strumento sbagliato. Quindi, accidenti, qualcuno ha commesso un errore. Ma questo è così raro. È così raro perché la capacità di fare ricerca e di trovare i fornitori giusti, anche se il progetto viene costruito internamente, di solito non è la tecnologia il problema. È quasi sempre la facilitazione di ciò che va bene e di ciò che non va bene e l'ottenimento dei tempi di trasmissione tra i gruppi per risolvere questi problemi in un modo che sia attuabile.

A volte ci sono aziende che non prendono mai decisioni. E quindi spendono. A volte le aziende non si rendono conto del significato di questi problemi. E quindi ti dicono semplicemente di fare quello che vuoi. E così un gruppo è, forse, timido perché è stato messo all'angolo in qualche momento della sua vita. Le persone si portano dietro un bagaglio, giusto? E quindi si comportano nel modo in cui sanno che sarà premiato o che è meno rischioso per loro. Bisogna capire da dove vengono le persone. Ma quelli che hanno avuto più successo hanno affrontato la gerarchia delle informazioni e hanno creato un flusso trasparente davvero buono.

Dayle Hall:

Prima ha parlato di aziende più grandi o più piccole. Questo varia? Questi principi sono ancora validi per le aziende più piccole che magari non hanno lo stesso tipo di risorse, hanno un mucchio di altre priorità, non hanno un'organizzazione IT massiccia, magari non lavorano con un analista di business o un nerd dei processi come lei, di solito non hanno il tempo necessario? Il principio è sempre lo stesso? O è solo più difficile da eseguire? Quali sono le differenze tra alcune grandi aziende e le organizzazioni di medie dimensioni?

Carrie Nedrow:

Sì, c'è bellezza nelle organizzazioni più piccole. In questo momento sto lavorando con una piccola azienda. Si tratta di una startup in fase iniziale, For People. E stanno esternalizzando tutto quello che c'è sul pianeta, perché For People non può fare molto. Direi che si applicano gli stessi identici principi, perché non sono solo For People, ma hanno un'agenzia completa, hanno esternalizzato l'IT, hanno esternalizzato il marketing, c'è tutta questa roba in corso, giusto? E hanno una piattaforma in outsourcing. Quindi sono fenomenali nel mantenere i loro ritmi operativi.

Una volta alla settimana, si incontrano con ciascuno dei loro principali fornitori. Una volta al mese, li riuniscono tutti. Una settimana sì e una no, i For People stabiliscono le priorità per le due settimane successive. E dato che sono piccole, possono semplicemente incontrarsi tutto il giorno. Ma i principi sono gli stessi. La differenza sta nella quantità di cose che si possono fare. Se si dispone di risorse limitate, e ogni azienda ne ha, ma è diverso. Se avete 500 persone nei vostri uffici di tecnologia, analisi aziendale e gestione dei programmi, è probabile che possiate fare molto di più di chi esternalizza e ha un budget molto limitato, o ha solo due ingegneri e nessuna gestione dei programmi e un product manager e tutti indossano tutti i cappelli.

Dayle Hall:

Sì, credo che in questo scenario sia ancora più facile guidare il cambiamento perché ci sono meno persone con cui comunicare.

Carrie Nedrow:

Tutti hanno investito in quella piccola azienda. Nessuno non è investito. Tutti sono coinvolti in ogni singolo risultato, perché in quella fase di una piccola azienda non si può muovere nulla senza che tutti siano coinvolti. Quindi sono specificamente o innatamente consapevoli di tutto ciò che sta accadendo.

Dayle Hall:

Già. Questo è l'aspetto positivo. Si può agire più velocemente. La gente vuole essere coinvolta perché c'è meno gente e ha più carne al fuoco. La portata del cambiamento può richiedere un po' più di tempo e tutto ciò che devono affrontare perché indossano tre o quattro cappelli, svolgendo quel tipo di ruolo.

So che questa è più che altro una domanda personale. Preferisce lavorare con le organizzazioni più grandi o con quelle più piccole, in base al lavoro che deve svolgere? Cosa le dà soddisfazione nel consigliare queste aziende?

Carrie Nedrow:

La verità è che mi piace il problema della carne. Non mi interessa se si tratta di un'azienda enorme o di un'azienda più piccola. In realtà, quando si tratta di risolvere problemi, amo il lavoro. Le aziende più piccole hanno un impatto duraturo, perché sono molto più piccole e sono così all'inizio del loro sviluppo che bisogna fare le cose per bene. Devi fare centro. Non si può sbagliare, perché rimarrà con loro per molto tempo.

Il nome della mia società di consulenza è Enduring Solutions. Il motivo per cui l'ho chiamata così è che credo sia importante non avere soluzioni rapide, ma che se si deve investire in qualcuno che venga a riorganizzare le persone, i processi, la tecnologia e le politiche, si vuole che sia sostenibile. Non volete che sia una cosa stagionale.

Per una piccola azienda, li aiuto a capire che queste sono le scelte che state facendo e che questo è l'aspetto che assumerà nel corso della vostra evoluzione. Per le aziende più grandi, mi piace lavorare con loro perché hanno già investito molto nell'esperienza dei clienti e dei dipendenti. Ci hanno già messo un sacco di sangue, sudore e lacrime. E si sono impegnati a fare le cose per bene. Di solito, sì, certo, c'è qualche disastro che incombe da qualche parte, ma hanno tutti i pezzi al loro posto per permettervi di massaggiare quello che c'è e di usare quello che c'è già di buono nell'azienda e portare quella bontà che c'è nell'azienda a un livello superiore. Anche questo è molto divertente.

Dayle Hall:

Sì, mi piace. È stata un'ottima conversazione. Penso che quello che mi piacerebbe concludere, e che ritengo interessante, è che lei si è descritto come un nerd dei processi e deve avere centinaia di interazioni con i clienti e trattare con un mucchio di strumenti e processi diversi e così via. Credo che una delle cose che mi piacerebbe sentire da lei, data tutta questa esperienza, mentre vediamo cosa ci aspetta con alcune delle tecnologie di IA generativa, c'è qualcosa di cui è entusiasta o forse anche preoccupato per il fatto che aiuterà a risolvere i processi in futuro con tecnologie che stanno arrivando sul mercato proprio ora? C'è qualcosa che vi entusiasma o che vi preoccupa e che state pensando di portare avanti?

Carrie Nedrow:

Non so dirvi quanto sia entusiasta di alcuni strumenti di intelligenza artificiale che, francamente, sono in circolazione da un po' di tempo e che ora sono un po' più facilmente utilizzabili. La cosa che incoraggerei le aziende a fare è incoraggiare i dipendenti interni a trovare un uso creativo di questi strumenti, ma con delle barriere di sicurezza a ogni singola fermata e valutando i risultati. Non accettate nulla di ciò che ne deriva finché non avrete ben stabilito, e parlo di sei mesi o un anno, che i risultati soddisfano o superano le vostre aspettative.

Avendo lavorato in ambienti medici clinici, nella produzione e nello sviluppo di software, vedendo alcuni di questi strumenti sperimentati e giocati, si commettono errori enormi. E non è che sia sbagliato. È solo che non ha ancora imparato tutto. E ciò che è sbagliato è che ci crediamo. Si può infilare qualsiasi cosa lì dentro e qualsiasi cosa verrà fuori, e forse è rilevante, forse no. Dovreste trovare il modo di verificare i fatti. Dovreste trovare il modo di fare QA. Non si dovrebbe dare per scontato che funzioni davvero finché non si è dannatamente sicuri che funzioni.

Dayle Hall:

Si'. No, mi piace. E qui siamo uguali. È un periodo eccitante. Si ha sempre l'impressione che la tecnologia stia facendo passi da gigante. Ma quello che mi è piaciuto molto di questo podcast è che non abbiamo approfondito molto l'aspetto del processo per assicurarci che questi progetti, a prescindere dalla tecnologia, abbiano successo, e l'aspetto delle persone e la loro gestione per assicurarci di portarle con noi per il viaggio perché, in definitiva, l'azienda ha successo solo quanto le persone che sono lì a fare l'organizzazione. Non credo che l'intelligenza artificiale generativa cambierà questa situazione a breve. Quindi, Carrie, ti ringrazio molto per il tuo tempo.

Carrie Nedrow:

Dayle, mi è piaciuto molto. Spero che tu abbia un ottimo fine settimana. Ecco il venerdì.

Dayle Hall:

Sì, assolutamente. Ci piacciono i podcast del venerdì. Quindi Carrie, grazie mille per aver partecipato al podcast di Automating the Enterprise. A tutti voi, grazie per essere rimasti con noi oggi e ci vediamo al prossimo episodio.