Esplorare il ruolo dell'integrazione e dell'automazione dei dati per collegare l'azienda

Dayle Hall: 

Salve e benvenuti all'ultimo podcast di Automating the Enterprise. Sono il vostro conduttore, Dayle Hall. Questo podcast è stato progettato per fornire a voi, ascoltatori e organizzazioni, le intuizioni e le best practice su come integrare, automatizzare e trasformare l'azienda.

La nostra ospite di oggi è un'importante leader dei dati, nota per la sua impareggiabile passione per i dati. I suoi colleghi la descrivono come una persona con l'approccio più analitico alla risoluzione delle sfide aziendali. Con un'esperienza combinata di leadership tecnica e di natura analitica, è in realtà una vera e propria potenza tecnologica dei dati. E spero che questo non la metta in imbarazzo descrivendola in questo modo. Ma diamo il benvenuto al nostro podcast a Geeta Pyne, Chief Enterprise Architect di Intuit. Geeta, benvenuta alla trasmissione.

Geeta Pyne:

Si'. Grazie, Dayle. Wow, era troppo al di sopra delle mie capacità, quello che hai presentato, molto umiliante. Grazie mille. E non vedo l'ora di iniziare la conversazione. Niente mi dà più gioia che parlare di architettura e dati.

Dayle Hall: 

Sì, mi piace. Lo adoro. Lei è sicuramente uno dei migliori leader di pensiero che abbiamo avuto in questa serie. E non vedo l'ora di iniziare. Ma prima di addentrarci in alcuni argomenti dettagliati, perché non iniziamo con il dire come sei arrivato in questo settore specifico, se l'hai studiato all'università, se ci sei caduto dentro? Cosa l'ha portata a ricoprire questo tipo di ruolo?

Geeta Pyne:

Sì, ottima domanda. Tornando alle basi, come ingegneria, ho studiato informatica e tecnologia. Uno dei motivi per cui ho scelto l'informatica, direi, all'epoca era: mi piace risolvere sempre problemi difficili, ma sono piuttosto pigro. Così ho pensato: se vuoi fare cose che vuoi far fare ai computer per te, preferisco farlo piuttosto che farlo da solo, giusto? Quindi, per farla breve. Ero bravo in matematica, nella logica razionale e così via, quindi sono caduto nell'informatica. E ho iniziato ad amarla. Ho iniziato ad amare la pigrizia e la possibilità di istruire qualcun altro a fare il lavoro al posto mio è stato molto, molto stimolante e divertente.

E da lì, il mio primo lavoro è iniziato in India, presso l'India Space Research Organization, una sorta di NASA indiana. Quindi ho iniziato a occuparmi di dati satellitari, di dati in scala, di dare un senso ai dati come primo lavoro, giusto? Quindi ho pensato all'architettura, alla scala, alla tolleranza ai guasti, all'affidabilità, perché una volta che le cose sono in aria, c'è ben poco da fare. Quindi è una cosa che mi è rimasta impressa. Quindi direi che è successo per curiosità, è successo che volevo - avevo altri lavori, ma ero semplicemente curioso dello spazio e di cosa potevo fare lì. Ma non sapevo che sarebbe stato tutto incentrato sui dati, sull'integrazione e sull'automazione, ma è successo per caso che ho iniziato a occuparmi di dati e ad innamorarmene.

Dayle Hall:  

Già. E sono sicuro che nel corso degli anni, come tutti noi, l'avvento di tutta questa tecnologia che ci aiuta a esaminare meglio i dati e a ricavarne di più, deve essere stato emozionante per lei. Ma ho appena capito che le piace Hidden Figures. Ricorda il film sulla NASA? 

Geeta Pyne:  

Oh, sì. Anch'io ho i miei momenti di Hidden Figures.

Dayle Hall:

Sono davvero felice di averla con noi. Una delle cose che, ancora una volta, nel nostro settore, le cose di cui SnapLogic parla e che sono rilevanti per quello che siamo, l'integrazione, l'automazione e per il lavoro che fate intorno all'architettura aziendale, penso che sarebbe un buon punto di partenza se vi chiedessi di definire qual è la vostra interpretazione di un'architettura aziendale all'interno della vostra organizzazione, ma in generale, data la sua formazione, come la descriverebbe a qualcuno che sta pensando - forse è più giovane in questo settore, o forse è già CIO, e sta guardando all'interno della sua organizzazione, ma come definirebbe il significato di architettura aziendale?

Geeta Pyne:

Sì, ottima domanda. Il modo in cui definisco l'architettura d'impresa è molto semplice: dalla strategia all'esecuzione, cioè come si collega la strategia aziendale, la strategia tecnologica, ma come la si scompone, la si suddivide in parti che possono essere effettivamente eseguite. Il punto di intersezione tra strategia ed esecuzione è l'architettura aziendale. E le cose che bisogna saper fare sono capire il perché e il percome dell'azienda, quindi essere abbastanza bravi a capire la strategia aziendale, il perché della vostra azione, e dall'altra parte tradurla in bit, byte e pezzi, le cose che la rendono effettivamente reale.

Per questo dico che gli architetti d'impresa sono quelle persone che possono salire su tutti i piani dell'ascensore, come dice Gregor Hohpe, uno dei migliori EA del settore. Credo quindi che questo sia il punto di forza. E se state pensando a cosa sia l'architettura aziendale, pensate di avere quella curiosità, quella mentalità, di capire la strategia aziendale e poi di tradurre dall'altra parte ciò che dovete fare come strategia tecnologica ed esecuzione tecnologica per mettere insieme questi pezzi e ottenere i risultati di cui l'azienda ha bisogno.

Dayle Hall:  

Sì. Mi piace la descrizione della comprensione dei bit e dei byte, ma anche della comprensione del business, perché alcune delle cose che vediamo tra i nostri clienti, quelli di maggior successo, sono quelli che vengono da noi con, stiamo cercando di risolvere questo caso d'uso, questa sfida di business. Avete qualcosa? Cosa dovremmo fare con i dati? Si tratta di IA? Credo che questo sia un buon modo di pensare per chiunque voglia avere successo perché, se si ha questa mentalità di fronte a una sfida aziendale o a qualcosa che si sta cercando di risolvere, credo che si avrà più successo. Sono certo che lo vedete anche voi all'interno della vostra organizzazione.

Geeta Pyne:

100%. Si parte sempre dal perché e dal risultato che si vuole ottenere. Siamo tutti tecnologi e non siamo tecnologi per il gusto di esserlo. Ma alla fine della giornata, quali sono le cose che siete in grado di muovere facendo questo?

Dayle Hall: 

È una descrizione perfetta. La scriverò e ci torneremo verso la fine. Come abbiamo parlato della comprensione del business e della parte "bit and byte", come può una persona nella sua posizione che ha questo compito - e credo che lei abbia detto che può salire su ogni piano dell'ascensore, mi piace anche questa analogia - come può definire o comprendere un'architettura adeguata, come può aiutare un'azienda a crescere o a scalare? Perché, ovviamente, credo che le sfide IT da risolvere siano molto specifiche. Ma di certo, se si dispone di questa ampia comprensione, si può avere un impatto massiccio non solo sui profitti, ma anche sui ricavi dell'azienda.

Geeta Pyne:

Assolutamente sì. Il primo passo per pensare a ciò che l'azienda sta facendo, quando diciamo che la strategia passa all'esecuzione, è quello che noi chiamiamo la mappa delle capacità. Non si tratta quindi di tecnologia, ma del tipo di business in cui si opera. Intuit, ad esempio, come azienda fintech, ha la sua mappa delle capacità. Di cosa hanno bisogno i nostri clienti? I nostri clienti sono i consumatori e le piccole imprese. Quindi, se state pensando di occuparvi di tasse per i consumatori, o se volete una crescita, l'ERP integrato per le piccole imprese, giusto? Quindi, in base a questi obiettivi aziendali, abbiamo le capacità, e la mappa delle capacità è ciò che copre l'architettura aziendale, giusto? E poi si scompone il tutto - e quando si parla di capacità, si crea una tassonomia del tipo: ok, se si parla, ad esempio, di movimento di denaro, all'interno del movimento di denaro, quali sono le capacità di cui avete bisogno?

Quindi si crea una sorta di tassonomia per l'azienda di proprietà e poi si pensa a come fornire i servizi, sia che si costruisca qualcosa per conto proprio sia che si ricorra a prodotti già pronti. Ma la mappa delle capacità diventa il perno per la comprensione dell'attività e della qualità delle prestazioni. Quindi si fanno attribuzioni come: "Siete maturi in questo, siete abbastanza maturi dal punto di vista funzionale IT e tecnologico? E poi raccogliete questi attributi con i dati per capire in quale punto del panorama vi trovate.

Quindi, per quanto riguarda la vostra mappa, pensate se poteste avere una mappa di calore di quel tipo di pezzo di carta per capire dove state facendo bene e dove siete in ritardo. E questo apre la possibilità di capire come colmare queste lacune. E si discute se questo è un elemento di differenziazione competitiva o se è qualcosa di cui dovremmo approfittare, o forse dovremmo accelerare con un'acquisizione. Quindi questo diventa il punto di discussione, come si guida la strategia aziendale, come si guida la strategia di investimento, come si realizzano i risultati aziendali.

Dayle Hall: 

Giusto. Mi piace il concetto di mappa delle capacità. Parlami un po' di più di questo concetto in termini di chi lo costruisce, chi coinvolgi nel processo, chi lo approva, chi è uno stakeholder? Perché quello che mi piace fare in questi podcast, Geeta, è pensare al pubblico come se fosse in grado di capire quali sono le parole chiave da riportare nella propria organizzazione. Quindi parlami un po' di più della mappa delle capacità, di chi è coinvolto.

Geeta Pyne:

Già. Quando si pensa a una mappa delle capacità, si parla di business, giusto? Quindi, si riuniscono gli stakeholder aziendali, magari i principali GM delle unità, o i principali product manager, si fondono anche con l'ingegneria di prodotto o il processo tecnico, e si cerca di capire cosa si sta facendo oggi per il consumatore o per il cliente. Quindi, fondamentalmente, le cose che state scomponendo, iniziate a vedere come, ehi, come dovremmo pensare a questo come gruppo se sto facendo? Quindi iniziate questa conversazione, iniziate sempre con una sorta di comprensione del business: ehi, se state risolvendo per le piccole imprese, quali sono le cose principali che state facendo per quell'impresa, giusto? Possiamo iniziare a raggruppare queste abilità in un modo, ad esempio in... forse sono cose simili, e creare un dominio che, ehi, queste cose probabilmente si riferiscono tutte alle tasse, o queste cose probabilmente si riferiscono a come risolvere i problemi di denaro di qualcuno, o forse a come gestire le buste paga di qualcuno, a seconda di quali sono le cose per cui state risolvendo. E poi lo si crea. Ma questo va in iterazione. Non cercate di... Il mio consiglio è sempre quello di non cercare di essere perfetti, di non cercare di avere ragione al 100%. Ottenete un risultato sufficiente. Un'altra cosa è che dare un nome a ciò che si chiama è molto importante. Mantenetelo [vuoto], fatelo in un inglese molto semplice che qualcuno possa capire, seguite alcune best practice, se si tratta di un verbo o di un nome, ma mantenetelo neutro dal punto di vista topologico. Con la tecnologia, si sta arrivando a chiamare le cose come transazioni e non come movimenti di denaro.

Dayle Hall:

Sì.

Geeta Pyne:

È un sistema astratto agnostico.

Dayle Hall:

Ti ho capito. Mi piace il concetto di mantenere un linguaggio semplice, senza entrare troppo nel merito della tecnologia. E credo che, sempre dal punto di vista aziendale, questo creerebbe una migliore connessione tra l'IT e le linee di business, perché è un linguaggio che le persone più semplici, come il marketing, possono capire.

Geeta Pyne:

Sì. E sì, esattamente. E sì, esattamente. E si può... se si inizia da zero, ci sono molti modelli di riferimento del settore, a volte si può dare un'occhiata a, ehi, perché molto probabilmente ci sono altre aziende nei domini adiacenti, che guardano a come sono state incaricate di fare quella mappa delle capacità.

Dayle Hall:

Capito. Approfondiamo un po' le aree specifiche del vostro ruolo nell'architettura aziendale. Prendiamo in esame i dati e... uno dei temi caldi di questi giorni è il termine automazione. E ci sono aspetti molto diversi. Abbiamo parlato di RPA, di integrazione dei dati tra applicazioni. Ma a cosa pensate in termini di automazione in tutta l'azienda? E in che modo comprendere la mappa delle capacità o il mandato per l'architettura dell'azienda può aiutare a prendere buone decisioni sull'automazione e su ciò che si può fare?

Geeta Pyne:

Già. Quindi tutto ciò a cui si pensa è incentrato su... se lo suddivido, può essere come se ci fosse qualcosa che si sta facendo con... ad esempio, al centro ci sono i dati, e poi si sta facendo un'azione su di essi. E poi si collegano le cose insieme e si orchestrano o si integrano di concerto per svolgere un compito come: perché siamo in questo business?

Nel mio ruolo, la mappa delle capacità è un po' il nostro centro, ma poi le capacità sono come scatole o pezzi LEGO, che da soli fanno delle cose, ma quando li metti insieme, allora succede la magia, giusto? Quindi, quando si hanno tutti questi pezzi che abbiamo in una mappa delle capacità, il modo in cui guardiamo è: quali sono i dati che li alimentano, che tipo di cose si possono fare, sia che si tratti di eventing, sia che si tratti di agire su di essi o di accessi tramite richiesta di risposta, o di un uso asincrono per inviare alcuni eventi. Ci sono quindi diversi modi di comunicare e poi come si possono collegare questi pezzi per risolvere un problema aziendale più grande, in definitiva, più grande, giusto?

Quindi tutto questo pensare è attraverso l'automazione, e l'integrazione gioca un ruolo importante, critico - è il DNA o il tessuto che ci aiuta a creare il tessuto o il substrato che collega tutte queste cose insieme. Per quanto riguarda il mio ruolo nell'architettura aziendale, prima di tutto, quando descriviamo questa mappa delle capacità, si tratta di un documento vivo, cioè di un artefatto vivo. Non si tratta di un documento statico. Quindi descriviamo tutto questo, ma dietro c'è un database a grafo molto ricco che descrive tutte queste relazioni, giusto? E poi abbiamo l'automazione per capire quando le cose cambiano.

Per esempio, come architetto, devi conoscere l'analisi d'impatto, giusto? Come si fa a sapere che se sposto questo pezzo, cosa si romperà o cosa rallenterà? Quindi questo tipo di cose sono tutte in questa mappa che potete capire e sono integrate. E quando qualcosa cambia, si ha l'automazione per avvisare, si hanno avvisi o notifiche e cose del genere per dire, ehi, potresti essere fuori dalla manopola qui, o sta succedendo qualcosa, o le cose stanno rallentando. Quindi tutte queste cose. L'automazione dell'integrazione dei dati è il sistema nervoso che guida la nostra organizzazione.

Dayle Hall:

Sto sorridendo perché al momento abbiamo il nostro integratore in corso. Il nostro CEO, Gaurav, usa l'analogia del sistema nervoso centrale per collegare l'azienda. Quindi è un'ottima analogia.

Geeta Pyne:

Sì, è quello che dico sempre. È quello che dico sempre. Una volta ero l'architetto dell'integrazione. Il mio primo ruolo di architetto in un'azienda era quello di architetto dell'integrazione aziendale. E odiavo quando le persone non lo apprezzavano. Siamo il sistema nervoso, abbiamo fatto sì che questa organizzazione prendesse vita al 100%.

Dayle Hall: 

Come ho detto, è un'ottima analogia. Abbiamo parlato di integrazione e automazione. Ovviamente, si tratta di una parte importante della connessione dell'azienda. Ora, ovviamente, una delle cose che abbiamo sentito dire spesso è che i big data, i data-driven, l'AI utilizzano i dati. Quindi, ovviamente, le aziende stanno creando una grande quantità di dati. Quindi, oltre a considerare l'integrazione e l'automazione, come pensate di ottenere i dati giusti? Avete dovuto abbattere alcuni silos? Come pensate di assicurarvi che il lavoro che fate, il risultato finale, sia quello di garantire che i dati arrivino effettivamente alle persone giuste al momento giusto?

Geeta Pyne:

Già. Quindi ci sono molte cose fondamentali, tornando al nostro sistema nervoso centrale, come si fa a sapere che si sta ricevendo la domanda giusta e si risponde o si agisce, se è caldo o freddo, e si risponde a questo, giusto? Quindi, avere quei sensori in tutto il sistema, giusto? E quindi il significato, l'osservabilità: abbiamo una buona osservabilità definita, ma cosa significa? E quando diciamo che qualcosa è stato consegnato, quali sono le metriche che state osservando? Le metriche sono un elemento critico fondamentale: non si può gestire ciò che non si può misurare, giusto? Per questo motivo dobbiamo fare molti passi avanti. Che cosa significa? Come si ottengono i dati, sia che si tratti di un software personalizzato o di un software di terze parti, sia che si tratti delle cose che stiamo scrivendo. Inoltre siamo un'azienda legacy di 40 anni fa, quindi stiamo anche rompendo i monoliti per trasformarli, ad esempio, in microservizi per rendere i dati utilizzabili.

Quindi c'è molto lavoro. Non è un lavoro isolato. Ma è sempre nel contesto della corrispondente capacità di business e del risultato di business, e poi come si fattorizza o si modernizza e si pensa ai dati come cittadini di prima classe e come si sa che il ciclo di vita dei dati, dalla produzione al consumo, e chi ha... si prende anche la nostra schiena, come chi ha accesso alla politica di governance dei dati. Si tratta quindi di un insieme di cose.

Costruiamo questi elementi fondamentali. Quindi, concentrandoci su alcune delle fondamenta, l'infrastruttura e la governance dei dati, le cose a cui dovete pensare, dalle regole di conformità della sicurezza, di diverso tipo, o se le regole di residenza dei dati che dovete applicare, avere queste grandi politiche e costruirle in modo che siano modulari, che possano essere dichiarate, che possiate interporre regole, interporre politiche e cambiare il comportamento di come volete gestirle. Prima di procedere all'integrazione o all'automazione, è necessario pensare ai dati, alla loro qualità, al tipo di infrastruttura e al livello di base che si sta costruendo, dall'osservabilità alla conformità.

Dayle Hall: 

Capito. Ora, se pensiamo alla provenienza di queste richieste, da dove provengono? Perché oggi sentiamo spesso parlare, con termini diversi, di citizen developer, citizen integrator, ovviamente le linee di business sono alla ricerca di strumenti propri, stanno esaminando diversi dati. Quanta parte del lavoro che svolgete deriva dal fatto che abbiamo identificato questo aspetto all'interno della mia organizzazione o con le nostre competenze, e quanta parte delle richieste proviene dalle linee di business che dicono: abbiamo bisogno di voi per aiutarci a supportare questo aspetto. Com'è bilanciata la situazione nella vostra organizzazione?

Geeta Pyne:

Si. Dipende dalle dimensioni. Al momento, direi che molte richieste provengono dai segmenti o dalle BU. È il problema dell'uovo e della gallina, giusto? Non si vuole costruire cose sperando che le persone le usino. Allo stesso tempo, se non lo si fa, qualcun altro ne ha già bisogno, giusto? Quindi noi, in alcune aree, siamo bravi, ma pensate alle entità di dati fondamentali, che sono già disponibili e accessibili, ma poi le sfumature del business che potrebbero avere requisiti specifici globali, o alcuni segmenti specifici che provengono da più BU. 

E poi diventa come, ehi... Il nostro modello è, se volete, pensare sempre che qualcun altro riutilizzerà i vostri dati. Quindi, anche se l'esigenza potrebbe provenire da una BU, pensate a come... Abbiamo questo... Ho parlato di concetto di maturità. Abbiamo sia la maturità dei dati che la maturità delle capacità tecnologiche. Quindi deve essere come... ci sono dei costrutti che quando si producono dati, ecco le cose, i controlli e gli equilibri che si devono soddisfare in modo che anche se si produce, quell'evento di dominio dovrebbe essere prontamente accessibile e disponibile per altri nel downstream, nella pipeline.

Dayle Hall:

Giusto. È un buon modo di vederla. E ancora, penso che mentre sentiamo che molte di queste richieste stanno iniziando a provenire dalle linee di business, e c'è questo termine che sento spesso, sono sicuro che anche voi lo sentite, questo shadow IT. Credo che, in una certa misura, se si è in un'organizzazione che pensa come hai appena descritto, ovvero quali dati possono essere utilizzati, cosa possiamo fornire alle aziende, se si lavora a stretto contatto con loro, l'IT ombra in realtà non dovrebbe esistere.

Geeta Pyne:  

E potrebbe essere una buona cosa se fosse nel senso che, non lo so. A volte penso che quando le persone hanno effettivamente bisogno, e si vede qualcosa, nessuno lo fa solo perché voglio divertirmi e non devo fare altro, perché c'è un bisogno. Quindi, se riuscite a seguire questi IT ombra, potete capire più da vicino qual è il vero business. Forse il modo in cui sto facendo l'IT centrale non è quello di cui le persone hanno effettivamente bisogno. Quindi penso sempre che, se le persone utilizzano i vostri dati o stanno cercando di fare qualcosa, è il caso di verificare il motivo per cui lo stanno facendo. Nessuno vuole creare un lavoro solo perché ha del tempo in più nel mondo, giusto? Devono avere qualche problema che voi non state risolvendo.

Dayle Hall:

Sì, è un'ottima osservazione. È un'ottima osservazione. Prima di passare all'essere un leader in questo settore e al modo in cui lo trasmettete al livello successivo di leadership e ai nuovi professionisti, ci sono alcuni temi caldi nel vostro settore e intorno ad esso, l'integrazione, l'automazione, altri temi caldi che, diciamo, vi vengono proposti dai fornitori, dalle linee di business, dagli analisti e così via, ci sono cose che vedete come, oh, sento molto parlare di questo o mi viene chiesto di guardare a questo all'interno della vostra sfera di competenza?

Geeta Pyne:

Credo che una delle cose che vedo in questo spazio, il moderno data stack, tutti, tutti siamo nel moderno data stack. All'interno di questo, c'è molta, direi, ambiguità o mancanza di chiarezza su cosa sia il data fabric, se il data fabric sia un'architettura, se il data fabric sia un prodotto, come sostituisca o si integri con i cosiddetti middleware di integrazione, come gli SnapLogic del mondo? Continuo a sentire che c'è molto lavoro in giro con alcune start-up che cercano di capirlo. Ma come si costruisce e si può dare un'occhiata? Ma se si cerca di essere tutto per tutti, a mio modesto parere, non si è bravi in nulla. Quindi vedo che si fa spesso: "Oh, faccio questo, faccio quest'altro, faccio anche quest'altro", giusto?

Allo stesso tempo, se riusciamo a risolvere un problema, la complessità... Quindi, fondamentalmente, questo mondo frammentato non sta diventando più semplice, i dati si frammentano, sia che provengano dai dispositivi, sia che provengano da qualsiasi luogo, su tutti i sistemi e le soluzioni SaaS esterne e i fornitori. Questo è un tema molto sentito. Inoltre, come gestire i metadati, sia che si tratti di metadati attivi che di metadati passivi? Ad esempio, come si fa a unire le analisi in streaming in tempo reale alle tipiche analisi di business intelligence, come portare le cose in forma normalizzata in un data warehouse, ma come si fa a fondere queste due cose insieme. Penso che questo sia il nuovo mondo in cui viviamo, a causa della velocità di esplosione dei dati, della velocità di cambiamento del modo in cui i dati vengono prodotti e della capacità di farlo. Ma anche di rispettare la conformità, assicurandoci di non violare le norme solo perché dobbiamo rispondere rapidamente.

E l'ultima cosa che vorrei dire è che nell'intero mondo dell'elaborazione, siamo tutti in un mondo multicloud , c'è il mondo ibrido, c'è l'edge computing. E penso che il modo in cui si possono elaborare i dati applicando anche la lente di calcolo che si sta evolvendo, giusto, con l'edge computing, spingendo il calcolo vicino ai dati, penso che questo sia un momento davvero affascinante in questo momento per i dati e l'automazione e l'integrazione.

Dayle Hall:

Sì, sicuramente in quel termine. Ne parliamo spesso anche internamente, di questo moderno stack di dati, che ha iniziato ad avere una certa diffusione. Molte persone lo usano nel loro materiale di marketing e nelle cose che dicono. E credo che ci sia ancora un elemento di definizione che deve essere presente perché, a mio avviso, man mano che un numero maggiore di persone si butta in questo campo, all'improvviso ci sono centinaia di fornitori che dicono di fare qualcosa. Per quanto riguarda il tuo punto di vista, o risolvi un problema molto specifico, un problema specifico, e allora avrai 15 fornitori che fanno... per cercare di gestire i tuoi dati, o hai qualcuno che dice di poter fare tutto. Abbiamo bisogno di una via di mezzo.

Geeta Pyne:

Sì, assolutamente. E l'altra cosa che vorrei dire, visto che hai appena iniziato, è che Kubernetes è stato il punto di partenza, i container ci danno tutta questa portabilità attraverso cloud. Ora c'è questo super cloud, giusto, e queste grandi nuvole ora stanno parlando tra loro. Ora, qual è il ruolo dei sistemi tradizionali, come i Dell Boomis e gli Snap del mondo, quando questi megacloud iniziano a interoperare per fornire quel tessuto trasversale, giusto?

Dayle Hall: 

Sì, è sicuramente un aspetto che come organizzazione stiamo valutando per capire come giocare in questo ambito. È sicuramente un aspetto che, come organizzazione, stiamo valutando per capire come giocare in questo ambito. Come organizzazione, i pezzi che abbiamo intorno a iPaaS, APIM, integrazione dei dati, riteniamo siano relativamente unici. Ma ancora una volta, l'integrazione dei dati e il moderno stack di dati sono così grandi che bisogna stare attenti a non far bollire l'oceano con tutto quello che si sta cercando di fare. Siamo decisamente in contatto con questo scenario.

Passiamo quindi a parlare di lei come leader. Le ho fatto un'ottima introduzione, che non credo sminuisca le capacità di chi è e di cosa ha fatto. Ma parliamo un po' di come le piace lavorare con la prossima generazione di professionisti? Come riesce a ispirare le persone ad avere la stessa passione per i settori in cui si trova lei?

Geeta Pyne:

Sì. Questo potrebbe richiedere un intero capitolo. Amo ciò che mi dà il massimo, il meglio di me è quando riesco a tirare fuori il meglio da qualsiasi talento o persona con cui lavoro, giusto? Quindi amo le nuove generazioni, dagli ingegneri freschi agli stagisti delle scuole superiori. Una cosa che cerco sempre di fare è far sì che le persone facciano domande, che siano curiose, che facciano sempre domande. Quindi faccio molte domande, ed è così che imparo. Nei miei team ci sono anche ingegneri junior e architetti senior. Ma passo il tempo ad aiutarli a vedere il quadro generale.

Dal punto di vista dell'ispirazione, cerco sempre di assicurarmi che capiscano il lavoro che svolgono e il suo rapporto con l'azienda. Anche stamattina, uno dei miei ingegneri junior, stavo facendo un colloquio individuale. Gli ho detto: "Ehi, capisci, ti senti bene ieri, quando è stato presentato lo stato dell'azienda, la nostra mappa delle capacità e queste erano le cose di cui si parlava. Ti senti orgoglioso del fatto che il lavoro che fai venga effettivamente mostrato nello stato dell'azienda? Oppure questo è il modo in cui gestiamo i nostri Martedì Tecnici per capire come funziona la piattaforma, giusto? Quindi prendetevi sempre il tempo necessario per assicurarvi che il lavoro sia collegato alla strategia dell'azienda e spiegate loro, non solo la tecnologia o per il gusto della tecnologia, il perché, il loro scopo, il modo in cui il loro scopo e il loro piccolo contributo hanno effettivamente un impatto sull'azienda.

E coinvolgo molti oratori esterni, li incoraggio a parlare in pubblico, li accompagno e faccio loro da mentore, dicendo loro: "Ehi, va bene fallire e spingersi oltre". Per me è come se a qualcuno dessi continuamente di più, dipende da quanto è affamato. E mi spingo al limite, fare un lavoro mediocre non entusiasma nessuno, quindi bisogna sempre spingere per ottenere di più. È quello che faccio. Ma, naturalmente, assicurandomi di essere il loro punto di riferimento. Loro hanno le mie spalle e io ho le loro spalle, ma bisogna sempre dare loro la possibilità di fallire, o anche dare loro degli obiettivi e delle opportunità di allungamento che potrebbero non essere confortevoli, facendoli uscire dalla loro zona di comfort. È così che sono cresciuto, uscendo dalla mia zona di comfort, che mi ha reso quello che sono oggi.

Dayle Hall:  

Sì, mi piace. Cerco di dire al mio team che non bisogna avere paura di fallire, perché se non si fallisce non si impara davvero, non si prova, non si spinge il limite. Quindi credo che sia importante. Voglio dire, non continuare a fallire nella stessa cosa, non è una buona idea. Ma bisogna avere la possibilità di farlo.

Geeta Pyne:

Sì, sì. 

Dayle Hall:

Se guardiamo all'area - e di nuovo, come ho detto, sono sicuro che vi trovate di fronte a diverse tecnologie e fornitori e a tutti questi tipi di cose - dove andate per mantenere le vostre conoscenze fresche? Come vi assicurate di essere aggiornati sulle ultime tecnologie, sulle tendenze, su ciò che sta accadendo sul mercato? Abbiamo parlato del moderno stack di dati e della potenziale ambiguità del suo significato. Dove si va a reperire le conoscenze?

Geeta Pyne:

Sì... Faccio un po' di cose. Una è l'inserimento nella comunità delle start-up. Mi occupo di alcuni VC e di quali tecnologie, quali fornitori o quali prodotti stanno investendo. Faccio parte di alcuni gruppi di consulenti per i VC e per alcune start-up, quindi è così che imparo e mi tengo aggiornato su ciò che sta accadendo.

Naturalmente, i grandi fornitori seguono i leader, quindi probabilmente, se stanno risolvendo qualcosa. Quindi questo è un altro modo per... Queste sono, direi, le mie due principali. Oltre alle riviste tecnologiche, mi occupo anche di networking tra pari, giusto? Quindi partecipo ai forum di architetti capo, a diversi forum di architetti capo a livello globale e a forum di CIO. Di solito sono l'unico architetto aziendale in un forum di CIO e CTO. Quindi mi sono inserito attraverso il networking, perché credo che sia il modo migliore per imparare, senza dubbio. Ma credo che l'ecosistema delle start-up e il networking tra pari siano la fonte delle mie conoscenze.

Dayle Hall: 

Ritiene che il titolo di architetto d'impresa o il ruolo, che ha appena menzionato, sia uno dei pochi architetti d'impresa nei gruppi CIO, e probabilmente le competenze e le conoscenze sono molto simili. Ritiene che il ruolo stia diventando sempre più diffuso? Pensa che continuerà a crescere?

Geeta Pyne:  

Sì, sì, sì. A mio parere, il momento per gli architetti d'impresa non è mai stato così propizio, giusto? Perché abbiamo parlato di digitalizzazione, trasformazione digitale. E negli ultimi due anni e mezzo, visto il modo in cui è cambiato il mondo, credo che tutti si siano resi conto della necessità di capire che, ehi, end to end. Quindi penso che i CIO e i chief enterprise architect siano i due ruoli che hanno visibilità end-to-end. Per quanto si possa essere intelligenti nel costruire un prodotto, molte volte si è isolati, giusto? Quindi penso che ottenere quella visibilità end-to-end, avere una visione rapida di cosa accadrebbe se facessi questo X, giusto? E questo non si può avere. Quindi penso che la pandemia abbia, in un certo senso, costretto le aziende a diventare davvero digitali. E non è possibile farlo se non si capisce quale sia l'end to end che si ha a disposizione e come si sta operando, come lo si sta realizzando.

Dayle Hall:

Sì, no, credo che questo diventerà sempre più... lo vediamo già. Ma credo che un numero maggiore di ruoli sarà definito in questo modo, ancora una volta, credo che la visibilità che si ha non solo per i dati, ma anche per le applicazioni e l'opportunità di aiutare il business a crescere. Ancora una volta, se torniamo alla mappa delle capacità, penso che siate in una posizione unica per mostrare come le tecnologie, i dati, i processi e le persone che avete possono aiutare l'azienda. Penso che sia una posizione unica.

La mia ultima domanda è: se guardate ai prossimi 18 mesi, due o tre anni, a qualcosa di specifico o a una tendenza generale siete entusiasti, quali sono le cose per cui guardate ora alla vostra attività o al futuro e dite: siamo davvero entusiasti perché stiamo per fare questo tipo di progetto o stiamo guardando a questo tipo di area?

Geeta Pyne:

Sì. Penso che per la nostra azienda sia davvero come se noi - il nostro CEO dice che diventeremo un'azienda da un trilione di dollari, giusto? E questo avverrà grazie all'ecosistema e alle partnership. Credo di aver capito che i partner sono sempre stati importanti. Ma ora vedremo che l'ecosistema e le partnership e la capacità di fare molto di più di quello che può fare la vostra azienda individualmente, penso che sia questo il punto di crescita multipla. Ma in generale, per quanto riguarda la tecnologia, non vedo l'ora di vedere come l'intera catena di approvvigionamento diventerà davvero una catena di approvvigionamento globale con la condivisione di dati globali. Ci costringerà a parlare di condivisione dei dati all'interno delle quattro mura è difficile. Pensate al mondo intero. Ma se non lo facciamo, ci troveremo ancora in una crisi della catena di approvvigionamento globale. Non possiamo permetterlo di nuovo.

La terza cosa che vorrei dire è che parliamo di sostenibilità, in primo piano. E ancora, l'architettura e i dati sono la chiave di volta per creare un pianeta più sicuro. E questo mi entusiasma molto: quale pianeta lasceremo alla prossima generazione, come possiamo assicurarci che questo sia un pianeta sostenibile e che le nostre tecnologie siano sostenibili. E non è possibile farlo senza i dati, senza un'architettura, senza l'automazione, senza il calcolo necessario. Quindi penso che se riusciamo a rendere il mondo un posto migliore e più sicuro...

Dayle Hall: 

Mi piace che il mantra sia come lasciare il mondo in un posto migliore, rendere le cose più sostenibili usando gli strumenti che abbiamo, e almeno pensare all'impatto di questo. Sentite, questo è stato... potremmo andare avanti tutto il giorno. Potremmo parlare di mentorship e di crescita della prossima generazione. Potremmo parlare della parte relativa ai dati. Potremmo stare seduti a definire il moderno stack di dati per la prossima ora, se abbiamo tempo. Ma mi è piaciuto molto quello che hai detto sul fatto che c'è sicuramente un po' di ambiguità e che dobbiamo capire che ci sono opportunità di integrazione e automazione. E credo che tu l'abbia descritto come il tessuto della connettività per l'impresa, che credo sia un ottimo modo di vedere queste capacità.

Mi piace quello che hai detto sulla mappa delle capacità. Ma la cosa più importante è che, oltre a coinvolgere le altre parti dell'azienda, il linguaggio sia semplice. Ovviamente, la parte tecnologica può essere complessa. Ma quando si ha a che fare con l'azienda, bisogna assicurarsi che le persone semplici, come il team di marketing, possano capire di cosa si sta parlando. E poi mi piace il suo modo di concepire l'architettura aziendale. Va dalla strategia all'esecuzione. Non si tratta solo di bit e byte tecnici, ma del perché, del come e del cosa del business e di come la tecnologia, i dati e i processi possono aiutare. 

Ma credo che la cosa che preferisco che tu abbia detto, e che dirò sempre ai miei figli, è che sei interessato a risolvere i problemi, ma sei pigro. Quindi usate la tecnologia, usate ciò che avete a portata di mano, in modo da avere più successo. Penso che sia un'analogia brillante, perché significa semplicemente usare ciò che si ha, usare le capacità e fare le cose in modo migliore.

È stato un piacere per me, la mia intervista con Geeta, Hidden Figures del programma spaziale in India, ma è stato un piacere. Grazie per aver partecipato al programma di oggi.

Geeta Pyne:

Grazie mille. Non mi sono nemmeno resa conto del tempo che è passato. Quindi grazie.

Dayle Hall: 

No, è volato via. Grazie a tutti per averci ascoltato. Spero che il nostro ospite di oggi vi abbia dato qualche spunto utile e vi do appuntamento al prossimo episodio.

Geeta Pyne:

Grazie. Grazie a voi.