Publié à l‘origine sur infoworld.com.
Si vous passez du temps dans la Silicon Valley ces jours-ci, il est facile de croire que toutes les entreprises américaines sont en train de devenir des centrales d‘analyse de données. Nous entendons tellement d‘histoires sur des entreprises qui se réinventent grâce aux données - en ouvrant de nouvelles sources de revenus, en ciblant mieux les clients, en réduisant les coûts. Il y a de quoi faire pleurer de joie un statisticien.
La réalité sur le terrain est bien différente. D‘après les entreprises avec lesquelles je m‘entretiens, je sais que de nombreuses grandes sociétés commencent à peine à utiliser les données pour transformer réellement leurs activités. Il existe des poches d‘innovation dans chaque entreprise, mais peu d‘entre elles utilisent véritablement les données dans l‘ensemble de leur organisation pour découvrir des opportunités qui changent la donne.
La raison de cet état de fait n‘est pas un manque d‘outils ou de technologie. Le marché est inondé d‘outils puissants basés sur cloud pour la collecte, la préparation, l‘intégration et l‘analyse des données. S‘il est une chose pour laquelle la Silicon Valley est douée, c‘est pour résoudre les problèmes technologiques, et les sociétés de capital-risque ont injecté l‘an dernier un montant record de 148 milliards de dollars dans des entreprises privées du monde entier, dont beaucoup se livrent une concurrence féroce pour exploiter la puissance des données.
Si le manque de technologie n‘est pas le problème, qu‘est-ce qui l‘est ? Les conversations que j‘ai eues avec des dirigeants de dizaines de grandes entreprises m‘ont permis d‘observer trois obstacles principaux qui freinent les entreprises.
- L‘inertie. La plupart des entreprises ne reconnaissent tout simplement pas l‘urgence de repenser leur activité jusqu‘à ce que la perturbation les frappe de plein fouet, et à ce moment-là, il est souvent trop tard. En tant que dirigeant, je peux comprendre cette situation. De nombreux chefs d‘entreprise sont occupés à maintenir les lumières allumées, à gérer les coûts et à faire en sorte que ce qu‘ils ont déjà fonctionne sans heurts. Ils sont trop occupés à se préoccuper du chef des ventes qui vient de démissionner ou du gros client qui montre des signes d‘agitation pour s‘intéresser à de nouvelles initiatives d‘envergure.
- Une vision étroite. À quoi ressemble une nouvelle opportunité commerciale ? La plupart des grandes entreprises comptent une proportion importante de cadres qui sont là depuis une dizaine d‘années ou plus. Il est très difficile, lorsqu‘on fait la même chose depuis dix ans, de voir soudain les choses différemment. Pour paraphraser Henry Ford à l‘époque, si vous aviez demandé aux clients moyens ce qu‘ils voulaient, ils auraient demandé des chevaux plus rapides. Ils ne savent pas qu‘ils ont besoin d‘une voiture parce qu‘ils n‘en ont jamais vu.
- Éviter les coûts. Il s‘agit d‘une question délicate, car les coûts se présentent sous de nombreuses formes. Le coût de la technologie elle-même n‘est pas très élevé, mais les entreprises publiques sont soumises à une pression énorme pour satisfaire les investisseurs et atteindre leurs objectifs trimestriels. Cette focalisation sur le court terme peut sonner le glas de l‘innovation. Il est difficile de justifier le financement de ce qui semble être des projets spéculatifs et non essentiels, mais il est évident que ne pas le faire peut coûter cher à long terme.
Il n‘existe pas de solution miracle à ces problèmes, mais je pense que les entreprises peuvent prendre des mesures pour les atténuer.
- Nommer un responsable des données. Le CDO n‘est pas un rôle à la mode ; Gartner prévoit qu‘environ 90 % des grandes entreprises auront un CDO en place d‘ici 2020, et il y a de bonnes raisons à cela. Un CDO talentueux recruté à l‘extérieur de l‘entreprise peut réellement résoudre votre problème d‘inertie. Les CDO doivent apporter un regard neuf sur les opportunités existantes et bousculer la culture pour encourager la prise de décision fondée sur les données. Pour ce faire, ils ont besoin d‘autorité, ce qui signifie qu‘ils doivent rendre compte directement à la direction générale et bénéficier de son soutien inconditionnel.
- Investissements d‘équilibre. Les entreprises technologiques comme Google ont mis au point un modèle d‘investissement qui réduit le risque d‘être pris au dépourvu par une perturbation tout en permettant à l‘activité principale de fonctionner, et c‘est un modèle que d‘autres secteurs devraient maintenant adopter. Nous suivons une version de ce modèle dans mon entreprise et, jusqu‘à présent, il a bien fonctionné pour nous. D‘une manière générale, cela ressemble à ceci :
- 70 % des investissements sont consacrés aux défis fondamentaux que vos clients souhaitent que vous releviez.
- 20 % sont consacrés à des investissements spéculatifs visant à développer ces capacités.
- 10 % sont consacrés à des paris importants qui peuvent s‘avérer extrêmement payants
Pour donner un exemple, il y a cinq ans, nous avons parié gros sur l‘apprentissage automatique. Il n‘était pas prouvé que l‘apprentissage automatique serait utile pour accélérer les projets d‘intégration d‘entreprise, mais nous avons eu la chance qu‘il contribue à améliorer considérablement notre produit et la productivité de nos clients. L‘allocation des investissements de cette manière vous permet d‘explorer de nouvelles frontières tout en maintenant la stabilité de l‘activité principale. Les investisseurs sont également satisfaits, car ils peuvent constater que les dépenses sont régulières et prévisibles.
- Casser les silos. Le plus grand obstacle à la transformation numérique est le cloisonnement qui s‘est formé dans les grandes entreprises au fil des ans. Lorsque les informations sont réparties dans des dizaines d‘applications et de bases de données au sein d‘une entreprise mondiale, il est incroyablement difficile d‘innover de manière significative. Les équipes ne peuvent même pas commencer à chercher de nouveaux modèles ou à combiner des données de manière créative si ces données sont dispersées et déconnectées. Cela tue l‘innovation dans l‘œuf.
Il s‘agit d‘un défi de taille, mais là encore, la technologie n‘est pas l‘obstacle. Je conseille aux entreprises d‘identifier les parties inefficaces de leur activité où l‘innovation aurait le plus d‘impact - qu‘il s‘agisse de la chaîne d‘approvisionnement, du développement de produits ou du marketing - et d‘identifier ensuite les sources de données dans ces domaines qui sont les plus susceptibles de faire partie d‘une solution. Ils peuvent alors commencer à ouvrir ces silos, en rendant les données accessibles à ceux qui peuvent les utiliser.
Il s‘agit d‘un processus graduel, mais les entreprises doivent commencer quelque part, car ne rien faire n‘est pas une option dans le climat actuel. Il suffit de voir comment AirBnb a bouleversé le secteur de l‘hôtellerie ou comment Box a bouleversé le stockage pour comprendre la rapidité avec laquelle le changement peut se produire. En mai, Netflix est devenu l‘action la plus précieuse du monde dans le secteur des médias, sa capitalisation boursière ayant dépassé celle de Disney. Dans le même temps, Amazon a acquis Whole Foods au moment même où Toys ‘R‘ Us, un détaillant vieux de 50 ans qui n‘a jamais su saisir la puissance des données, mettait la clé sous la porte. La révolution des données est réelle, et les entreprises qui ne réagissent pas à cette nouvelle réalité ne prospéreront pas à l‘avenir. Il n‘est pas trop tard pour agir, mais c‘est maintenant qu‘il faut le faire.
